课程背景：
据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是美国的10倍。细细分析，发现我国企业曾经做大的不少，但能持续发展由大到强的却廖廖无几，我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。这些尽管拥有好的产品、好的市场，但总是难以突破发展的瓶颈，长此以往便走了下坡路。
什么才是企业做强做大做久的关键要素？答案很简单，就是：正确的战略+高效的组织+优秀的人才。
战略解决企业发展的方向性和策略性问题，组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题，人才解决企业持续发展的竞争力问题。企业只有将战略与组织管理、人才管理有机的结合起来，构建战略性的人力资源管理机制与体系，夯实企业管理的基础，才能实现做大、做强、做久的目标。
本课程从互联网时代企业竞争的特点分析入手，深入剖析企业战略与人力资源管理的本质，结合当今优秀企业的管理实践，深入讲解战略性人力资源管理体系与机制的构建，帮助学员拓展视野、提升格局，掌握战略性人力资源管理的策略与方法，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。

培训目标：
1、帮助学员树立战略性的人力资源管理理念，掌握企业战略解读与分解的方法，能够结合企业实际情况进行人力资源战略制定、组织与人才规划；
2、帮助学员掌握企业组织设计、组织授权、组织变革、组织机制设计的方法，实现组织自运行，促进组织运营整体效率的提升；
3、帮助学员掌握战略人才发展管理的整体框架，掌握人才盘点、关键人才管理、人才发展的技术，促进人员效率的提升，实现人力资本的增值；
4、帮助学员了解战略性人力资源管理创新的方法与实践，掌握招聘、绩效、激励机制的创新，提升人力资源管理的整体效能；
5、帮助学员拓展管理视野、提升管理格局，全面提升综合管理素质，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。

第一章  企业战略与人力资源管理规划及转型
1、企业战略与人力资源战略规划
? 企业战略的解读
? 企业战略落地的根本路径
? 人力资源战略的内容
? 人力资源规划的方法与程序
2、人力资源管理变革与突破
? 人力资源管理路径与实践困惑
? 传统人力资源管理模式的短板
? 客户导向的人力资源管理新思路
3、人力资源三支柱模式与HRBP转型
? 三支柱模式的实践与创新
? HRBP的提出与转型之路
? 人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？
【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
【案例分析】华为的组织变革之路、海尔的转型与员工赋能、阿里巴巴的政委模式创新、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力
【小组讨论】三支柱模式的适用范围？该企业如何进行业务战略决策？
【实战演练】公司战略分析与人力资源规划

第二章  战略性组织发展与赋能
1、企业战略与组织发展
? VUCA时代组织发展面临的危机
? 变革时代组织发展的趋势
? 组织变革推动企业战略落地
? 变革时代企业战略的内外部变化
? 竞争性组织的关键要素
? 组织赋能的五大手段
2、组织设计——流程导向赋能组织效率
? 组织设计的基本策略
? 客户导向的流程化组织结构设计
? 客户导向
? 市场化
? 流程化
? 组织设计的五个基本步骤
3、组织授权——科学授权赋能组织活力

? 组织的集权与分权
? 权利的分类
? 集分权的输出成果
? 授权的艺术
? 正确授权的方法
? 授权的方式
? 权利监督的方法
4、组织变革——正确变革激发组织活力
? 组织变革保持组织竞争力
? 组织变革的类型与内容
? 组织变革成功的关键
? 组织变革与转型的实施
? 新经济时代组织变革的趋势
? 组织变革与转型实施的要点
? 组织变革与转型实施的基本步骤
5、组织机制——组织制度设计让组织自运行
? 制度的绩效——实现制度自动运行与自我管理
? 制度的灵魂——定好组织制度的元规则
? 从制度的核心要素看规则
? 权利与资源的博弈平衡
【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、囚徒困境
【案例分析】某高科技企业价值链、某大型国有集团并购后的组织管理难题、某商业综合体的招商政策与博弈论
【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？关联性工作如何界定工作责任？如何让责任落实到底？
【实战演练】某小型新创企业的组织架构优化、某公司的制度问题分析与条款优化

第三章  战略性人才发展管理
1、人才发展的技术和体系建设
? 人才管理的三大技术
? 人才发展的四大体系
2、人才盘点与关键人才管理
? 关键人才是绩效的主要创造者
? 人才经营从人才盘点开始
? 人才盘点的步骤、方法、工具
3、人才培养与人才发展
? 人才发展与人才学习金字塔
? 引导技术促进人才素质提升
? 行为模式发展法促进人才技能提升
【应用工具】人才管理CARD模型、学习金字塔、人才九宫图
【案例分析】人才管理的三大技术与四大体系、华为干部转身90天计划、华为人才盘点及其应用、某公司的内部竞聘方案、某公司行为模式发展法在培训计划上的应用
【小组讨论】培训与引导的区别？行为模式发展法与角色扮演的区别？如何设计不确定信息下的KPI目标值？如何界定处罚标准？
【实战演练】销售人员的关键引导、行为模式法方案设计、GSA分解与设置

第四章  管理创新推动人力资源效能提升
1、人才招聘创新提升人力效能
? 招聘渠道与模式的创新
? 结构化面试技术的创新
? 招聘心理技术的创新
? 十分钟快速识人的技巧
2、OKR敏捷绩效管理创新提升HR效能
? 传统绩效管理的理论假设
? 传统绩效和理时代的挑战与困惑
? 什么是OKR？
? OKR的内在动机及价值
3、人才激励提升人力效能
? 有效人才激励的根本原则
? 人才激励的主要策略与方法
? 新型人才激励的方法及应用
【应用工具】人才招聘金字塔、行为投射、瀑布心理效应、沉默原理、OKR框架图、OKR的三层结构、德西效应
【案例分析】Google的全面OKR管理、华为OKR绩效管理的应用、OKR实施帮助员工释放创新力、老国企的员工激励、顺丰的老板文化与员工激励
【小组讨论】选谁最合适？什么样的企业适用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏竞争力如何做好员工激励？如何发奖金？激励如何与业务目标挂钩？
【实战演练】我的年度OKR

张老师

教育及资格认证：
中山大学EMBA
北大、浙大、中大签约讲师
注册管理咨询师
PTT国际职业培训师
高级人力资源管理师
广东省企业管理咨询协会会员/专家库专家
江西省人力资源协会理事会员

工作经历及专长：
毕业于中山大学行政管理专业，十八年大型上市公司、标杆企业、制造业、零售龙头企业人力资源管理实战经验，12年人力资源总监（高管）工作经验，在人力资源管理方面有扎实的理论基础和丰富的实战经验。专注于人力资源管理与企业管理咨询领域，对大中型集团企业的高效招聘面试、战略性人力资源管理、绩效管理、企业文化、组织变革、能力素质管理有丰富的实操与咨询培训经验；擅长企业管理诊断与案例教学，深谙中国式管理文化，方案设计能力强，培训有针对性，语言风趣幽默，感染力强，深受客户欢迎，多年来为企业培训了大量的中高级经营管理人才，为国内实战型人力资源管理与规范化管理专家，是“全国十大人力资源管理”最佳高级培训师之一。

服务客户：
美的集团、太原富士康、广汽丰田、十堰东风汽车、柳州五菱汽车、重庆通用五菱汽车、香港信利集团、得力集团、帅康电器集团、九阳电器集团、东风印刷股份、佛塑集团、深圳银宝山新股份、宏原汽配、名门锁业、三诺电子、森源家具、森源彩印、优利德电子、科汇国际、正耀科技、正泰集团、神华集团（电力）、广东合鸿集团股份（国企电力）、广东南方电力（国企）、广西贺州供电局（国企）、河南省供电公司（国企）、烟台供电公司（国企）、国华电力（央企）、国电集团（央企）、华能集团（央企）、华电集团（央企）、中电投集团（央企）、江苏省电力集团、中铝集团、湖北电建一公司、广州移动、江西邮政、湖北黄冈电信、中国航空工业集团、成都飞机工业集团、东北微电子研究所（央企）、中车集团青岛四方车辆、河南科隆集团、欧司朗集团、日滨科技有限公司、西屋屏蔽门、捷客斯润滑油、广州JFE钢板、日立电梯、中山菱电电梯、惠州海格电气、赛诺菲巴斯德生物制品、德联覆铜板、达飞轮船、喜高实业、可口可乐、松下万宝、欧姆龙等