今天，中国制造业正遭遇前所未有的危局，全球金融危机的深入蔓延，外部环境正日益恶化，欧洲经济除德国外，其他国家依然处在危机之中。美国市场增速缓慢，各种贸易保护政策争相出台，光伏，新能源产业等面临巨大风险。欧洲，美国为了本国经济发展，提出制造业回迁，推行再工业化，用机器人抢夺优势。内部，中国经济增速放缓，跌破8%，内需乏力，各种成本逐年攀升，赖以发展的“人口红利”正加速消失。与此同时，东南亚发展中国家越南，柬埔寨，印度等正依靠低人工成本优势吸引外资转移。

       在钢铁、工程机械、造船等基础行业，许多“巨无霸”都步入前所未有的调整期。央企这种“大象”企业效益逐步下滑；许多中小型的“虾米”企业，正苦苦支撑。制造业企业的正面临外困内忧的局面。中国制造业发展何去何从？

       面对困局，很多人提出要从中国制造提升到中国创造，这是一个好的想法，同时我们也必须冷静的分析，中国制造业真的没有发展的空间了吗，支撑中国制造业过去发展的是什么？我们可以很清楚的看到，过去中国制造业得以快速发展的原因在于全球经济增长，中国经济快速发展，资源的成本优势和人口红利，当经济快速发展时，只要有市场，就不用担心生存与内部管理，走的是粗放式的发展道路，忽略了内功的修炼，现在当经济出现危机，潮水退去时，露出了真正面目。而与此同时，全球化产业链分工业已形成，中国制造不是没有出路，而是更应该静心考虑如何发展！

       影响一个企业发展核心能力无外乎三类：运营技术市场。丰田的崛起，来自于其运营效率，苹果能吸引全球消费者的注意，来自于其与众不同的技术与对消费心理的引导，技术与市场的竞争力使其能在竞争中独领风骚。在中国，两家企业的发展对我们有借鉴意义，联想的成功来自于运营与市场的成功，而华为的发展来自于技术与市场的成功，对于大部分中国制造业来说，这三方面都没有形成真正的竞争力，在今天的全球竞争中，中国制造业只有从内部来建立竞争优势，才能真正得以持续发展。而无论从三个方面哪些方面提升竞争力，作为制造业最基本的---运营竞争力的提升是未来生存的基础，走精益化发展道路，走专走强从内部来提升自身竞争能力，是对于中国制造业来讲---是破局的出路。

       危机是问题，也是机遇，危机对于所有的企业来说，问题都是一样的，谁应对的好谁在竞争中会生存下来，得以发展。危机对于中国制造业来说，也是提升自己的机会。历史是惊人的相似，看看历史对于前行的中国制造业或有启发。看看精益—丰田生产方式是如何诞生与发展的。

       1973年秋石油危机爆发以后，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。 由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的……1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。

       在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。而丰田的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下，开发出降低成本的方法。过去经济高速增长的时间，景气周期是繁荣两三年，萧条最多只有半年，有时，甚至出现接连三年的繁荣景象。 但是，“低速增长”恰好和以上所说的周期相反进行，不仅如此，它还意味着更加严重的情况。那就是，经济增长率6％～10％的繁荣时间顶多是半年或是一年，而两、三年却连续呈现很微小百分比成长。经济情况一年或二年均落到零以下的成长的时代已经来临，汽车产业是如此，其他产业也是如此。那个只要能做出产品就能销出去的时代，那个许多经营者一味追求数量的时代，已经一去不复返了。 　　

      1945年8月15日，这一天是日本战败的日子，当时的丰田汽车工业公司社长丰田喜一郎（1894—1952）说：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来。”为此，日本必须了解美国，向美国学习。1937年时，大野耐一曾听一个人说过日本和美国的工业生产力的比例是一比九。 最初此人到德国去的时候，曾说过德国人的生产力是日本的三倍。而那时，德国和美国的比例是一比三，所以日本和美国之间的比例就成了一比九。也就是说，美国一个人所做的事在日本就需要九个人。听到这个，感到非常惊讶。

       总之，丰田喜一郎社长说，三年赶上美国。然而，用三年时间把生产率提高8倍、9倍，这是非常困难的事情。这不就是要10个人必须去做100个人做的事情吗？ 而且，1/8或者1/9，原是一个平均值，如与美国最发达的汽车工业比较，当然就不是八比一左右的差距了。但总不会是在体力上，美国人付出10倍于日本人的力气吧。可以肯定地说，日本人在某些方面有巨大的浪费。丰田认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点，认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。

       中国制造业面临的问题，和日本制造业在1973年那个时代面临的问题是相似的，看看丰田的勇气与钻研精神是值得我们中国制造业去学习的。只有低下头来学习，才能有一天真正的超越。

       精益六西格玛业已成为今天在世界制造业公认的提高运营竞争力的管理模式。精益帮助企业提高生产和流程的速度和灵活性。六西格玛帮助公司识别和减少流程中的变异来提高产品或服务的质量。六西格玛提供一整套完整的问题分析和解决的逻辑和思路，而精益生产可以提供各个阶段的改进工具和技巧，帮助六西格玛快速的提供高质量的解决方法。精益六西格玛体系帮助企业既建立有效的改善体系，又能同时促进流程的质量与速度有改进。而制造业运营竞争力正体现在质量/成本/交期的各项指标的竞争性。

       而对于中国制造业企业的高层来说，要导入精益六格玛---除过工具的导入—硬件以外，更要注重的是认识到精益六格玛的导入是一场变革，需要从理念与体系的导入----软件融合更为关键，否则将会半途而废。

       首先，作为制造业的高层特别是核心决策层要能清晰的认识到精益六西格玛的导入不是短期或暂时性的事情，它应该上长期的，应是支撑企业发展的核心战略。作为部分的企业来讲，非常喜欢跟风，追赶潮流，流行什么推行什么，而推行精益六格玛体系是个长期的事情，需要企业核心层要有长远的眼光，持续改进。任何短期行为或跟风，对于企业竞争力的提升毫无作用，对于每个要引进精益六格玛企业的高层来说，反思以下：我为什么要引进精益六格玛，我是否把它上升到战略层面，长期推行。丰田到今天依然在不断探索和充实其生产模式。

       其次，企业的核心价值观所奉行的和精益六格玛所推行的理念是否融合，精益思想所奉行的原则的是关注客户，识别价值流，流动，需求拉动，尽善尽美，基础是尊重员工，持续改善，发挥一线员工与监督者作用，而六格玛所推崇的是以事实与数据说话，结构化分析问题，其基础是关注流程与追求卓越，而如果企业依然停留在粗放式经营，差不多就好，忽视员工，缺乏远大的雄心与深入变革的勇气，深入认识到精细化与流程化管理的必要性，尊重人的重要性，那结果可想而知。

       最后，内部改善人才与体系的建立是持续改善的保证。精益六格玛的导入在短期内是可以看到显著效果，但在企业中能否持续推行，需要企业用内部改善梯队，同时持续改善体系的建立，定期评估与改进，也是持续推行的关键，另外，企业内部的激励体系是否支撑改善也是很关键的，要让改善人员与持续改善有动力。

       改用狄更斯的名言：这是最糟糕的时代，也是最美好的时代；这是愚昧的年头，也是智慧的年头；这是怀疑的时期，也是信仰的时期；;这是失望之冬，也是希望之春，一切的结果来自于你的所想所做，对于中国制造业来讲，敢问路在何方，千里之行，始于足下！