2012年6月29日下午，桂林皮尔金顿安全玻璃有限公司的最大的会议厅内热闹非凡，有激情澎湃的演讲，有争锋相对的辩论，有震耳欲聋的口号，还有欣喜若狂的欢呼。里面究竟发生了什么事？“不明真相”的群众推开会议厅大门，一条醒目的横幅跃入眼帘，哦，原来这里正在举行桂林皮尔金顿公司的第一届QCC发表大会。QCC究竟是什么？为何有这么大的魔力让大家如此激动？带着疑问，让我们一起来重温这次QCC收获之旅。

       2011年11月18日，冠卓咨询公司的杨老师来到这家公司，他知道接下来的半年时间这里就是他工作的主战场，他将带领皮尔金顿团队一起推行首届QCC活动。在工厂经理李德贵的带领下，杨老师进入了工厂。一进门，杨老师眼前一亮，这是一个5S管理水平相当不错的工厂，一目了然的地面区域划分、通过颜色进行目视化管理的模具摆放、省时省力的工装设计、量具的形迹管理、整齐规范的员工着装……每个地方都体现出“5S是KPI”的精髓。李经理告诉杨老师，工厂不久前刚在冠卓周老师的辅导下完成了5S改善项目，这个现场就是项目的成果。“我们的客户FIAT、东风日产、戴姆勒-奔驰、比亚迪等在对我们审核的过程中，赞叹我们的5S做的相当不错，非常高兴与我们合作新的订单！”听着李经理的介绍，杨老师笑了，一方面高兴于客户对冠卓团队的肯定，另一方面从现场的5S水平来看不难判断出这家工厂的管理层对于持续改善的有力支持，有了不错的5S基础，加上管理层的全力支持，QCC项目没开始就已经成功了一半。

       在两天的QCC课程培训之后，桂林皮尔金顿首届QCC活动正式拉开了帷幕。第一件要做的事，便是组建QCC推行委员会，确定推行小组组长和组员。“我来担任推行组长吧！”卫星工厂经理周倩当仁不让、毛遂自荐。杨老师之前的感觉得到了应证，这里的管理者果然有很强的改善积极性。于是，委员会架构很快就确定了下来，周经理任推行组长，全面负责QCC活动的推行，其他部门经理担任组员，负责本部门的QCC活动。

       有了推行小组，接下来就是传说中的“QC小组12步”，这12步依次是小组组建、选择课题、制定计划、现状调查、设定目标、原因分析、确定要因、制定对策、对策实施、效果检查、制定巩固措施、总结与下一步计划。

       第一步，组建QC小组。原则上，QCC主要是基层一线员工参与的改善活动，QC小组也理应由一线员工组成。但经过了解，杨老师发现QC 7工具等改善方法在这里的普及度还相对较低，主管以上人员对QC工具的了解也十分有限，于是为了提高首届活动的课题成功率以增强员工对于QCC活动的信心度，决定本次QCC活动全由班长以上的员工参加。圈长由主任们担任，而各圈的辅导员就是部门经理，圈员则是大大小小的班长。依据此原则，4个QC小组成立了，他们分别是“步步精心”、“多功能圈”、“神州九号”和“金刚圈”。

       第二步，选择课题。4位圈长带领着各自的圈员们围绕着工厂运营的六大目标（质量、成本、交付、安全、士气、效率）展开了头脑风暴，列出了多条备选课题，再经过民主投票打分的方式选出了最终的课题，分别是《降低XX产品的包装成本》、《提高XX炉的班产量》、《降低XX线的机器人停机率》和《降低XX产品的爆边不良率》。

       第三步，制定计划。这是很简单但却十分重要的一步，即PDCA改善循环的Plan。经过培训，各小组很快就完成了各自课题计划的甘特图。

       第四步，现状调查。这是12个步骤中至关重要的一步，因为这一步要做一件很重要的事：现状数据收集。这个时候，QC 7工具中3大工具必不可少：层别法、检查表、柏拉图。“层别层别再层别！”杨老师不断强调着层别法的重要性。对于这一点，课题为《降低XX产品爆边不良率》的“金刚圈”成员们感受深刻，在杨老师的“逼迫”下，他们从爆边的形状、在产品上的位置、爆边产生和被检出的工序等几个方面进行了层别分析，并相应地做出了形状对比图、位置分布图和工序流程图等图表。紧接着另一大QC工具检查表登上舞台，别看就是一个数据收集表格，里头大有学问。杨老师讲解完使用检查表的11个步骤之后，圈员们感叹道“没想到做个检查表要考虑这么多内容，以前想的太浅了，难怪总得不到有用的数据。”做出检查表之后，圈员们分头去收集数据，两周后，数据收集完成。面对着表格内密密麻麻的原始数据，杨老师提问：“数据有了，下面我们该做什么？”“柏拉图分析！”大家异口同声地回答。三下五除二，刚接受过柏拉图培训的圈长们就把做好的柏拉图展现在大家面前，依据8020原则，大家很快找出了几个影响最大的主要因素。

       第五步，设定目标。4个小组从顾客需求、历史水平、同行水平和改善空间等四个方面进行讨论，分别制定了课题的基本目标和挑战目标。因为制定目标的依据很明确，4个小组对于目标的达成都自信满满。

       第六步，原因分析。提到原因分析，人们一般都会联想到一个QC工具：特性要因图，也叫鱼骨图。经过培训，圈员们对如何画鱼骨图都有了一定的了解，但真正开始动手画图的时候，就没那么轻松了。画得最累的还是“金刚圈”，他们针对“侧窗下片漏检”、“磨边机造成爆边”和“切割机造成爆边”这三大因素都分别绘制了鱼骨图，一共找出了63个末端因素。当三张鱼骨图呈现在面前时，金刚圈成员们感慨道“爆边一直是个老大难的问题，不良率居高不下，归根到底是因为我们没有把鱼骨图用好。”接着大家通过讨论从63个末端因素中挑选出21个作为待验证的主要原因。

       第七步，确定要因。这一步相对简单但耗时较长，大量的试验花去了QC小组们近一个月的时间。“不凭经验下结论，现场试验来验证。”杨老师是这样要求的，圈员们也是这样做的。

       第八步，制定对策。在确定了要因后，课题改善之路变得清晰明了，圈员们又坐到了一起，再一次地进行头脑风暴，各抒己见，针对每一条真因思考改善对策。“风暴”一遍又一遍地刮，白板上的对策一条一条地增加，圈员们也一点一点地兴奋起来，看着列出的对策，大家知道离目标达成已经不远了。值得一提的是课题为《降低XX线的机器人停机率》的“神舟九号”，他们对12个真因一共提出了16个改善对策，但经过从有效性、难易性、经济性和时间性等几个维度打分评价之后，最终只保留了5个对策。“对策虽然少，但这5个都是针对发生机会最高的真因的对策，改善的效果一定会很明显。”包括圈长邹鸣弦在内，大家一致这样认为。后来的实际改善结果也应证了他们的这一观点。

       第九步，对策实施。又是一个简单而漫长的阶段，圈员们根据对策实施计划表（5W1H表）的分工开始分别实施对策，定期召开圈会确认进展。改善爆边不良率的“金刚圈”显然又是任务最繁重的小组，他们一共实施了14条改善措施，花去了两个多月的时间。圈长钟国平说：“我们的课题涉及到的工序很多，影响因素也很多，对策自然也就多一些，我们的课题是四个圈里面最繁锁最耗时的。但是如果把爆边这个问题解决了，意义深远。” 而课题为《降低XX产品的包装成本》的“步步精心”小组这时则碰到了一个问题，改进后的包装方式在进行了路试试验后出现了玻璃移位的品质异常。改善成本如果带来品质问题，那么对策便不能算作有效。“步步精心”的圈员们并没有灰心，他们仔细研究了玻璃移位的原因，发现了“幕后的黑手”：玻璃侧边的打包带没有很好地起到固定玻璃的作用。于是经过讨论，决定用平压条替代打包带来固定玻璃。再路试，问题解决了！

       第十步，效果检查。到了检验成绩的时候了，前面所有工作价值几何，就体现在这一步。经过对策后的数据收集以及改善前后对比，各小组的改善幅度均浮出水面。欣慰的是，4个课题的改善结果均达到了基本目标，其中“金刚圈”、“神舟九号”和“步步惊心”的课题都达到了挑战目标。

       第十一步，制定巩固措施。这时，各小组开始思考两个问题：对策的水平展开和对策标准化。出现一个好的改善对策，就要想办法让它的效益最大化，“它能被应用到其它产品么？能被应用到其它生产线么？”经过一番研究，“金刚圈”降低爆边率的对策和“步步精心”降低包装成本的对策均被展开应用于其它产品，使得改善效益更加可观。同时，4个小组都通过把对策写入SOP、工作制度等文件的方式，将改善对策标准化。

       第十二步，总结与下一步计划。最后一步，各小组成员再次聚到一起，回顾课题开展的整个过程，总结经验、吸取教&