张瑞敏曾经说过：“记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。“ 高绩效的企业是通过建立内部有效的管理机制来实现卓越运营的，在今天，企业的负责人的责任不仅在于完成当前业绩，而更在于构建使企业能高效运转的管理体系。
埃森哲公司曾提出卓越绩效企业的要素中有三项关键因素：清晰的核心能力 正确运营流程与卓越的执行能力，结合辅导企业的实践，我们认为要实现这三点，应该：
1.清晰的核心能力
核心能力可以用简单、清晰的方式加以总结：它是企业中的每个人都能坚持的主张。当企业的领导团队以极大的热诚，不断地向员工传达核心能力的概念，并且当经理向首席执行官们汇报工作时，也能不断地强调核心能力，那么核心能力就能发挥出最佳效果。我们应当说，衡量一家企业是否具有清晰的核心能力，标准在于：企业外部人员是否能够简单地总结出企业的独到之处。
企业的核心能力，来自于企业的价值定位。成功的企业专注于3种价值原则——卓越运营、客户至上和产品领先——之中的一种，努力为客户提供一流的价值。
“卓越运营”是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品或服务。追求卓越运营的公司会想方设法最大限度地压缩一般管理费用，优化中间的生产环节，削减交易成本和其他“摩擦”成本，并优化跨越职能和组织界限的业务流程。它们的运营方式与那些奉行其他价值原则的公司不一样。例如，戴尔、丰田就是卓越运营方面的佼佼者，它们的高效运营模式使得他们为消费者提供具有竞争力价格的电脑与汽车，而不必放弃质量或最新技术上的需求。
“客户至上”是指精确地细分并瞄准市场，然后针对这些缝隙市场的需求提供合适的产品和服务。在亲近客户方面做得出色的公司，一方面对客户有着深刻的了解，另一方面在运营上又有相当大的灵活性，这两个方面的有效结合使得它们几乎对所有的需求都能迅速响应。这类公司总是把客户服务看得比节省成本更重要。例如，家居货栈就要比同一市场上的其他公司更善于准确地为客户提供他们想要的产品或信息。为了帮助一位客户确定哪种产品能解决他家里的维修问题，家居货栈的员工们不管花费多少时间都毫不吝惜。他们把确保客户得到最合适的产品当成自己的第一要务，无论产品的零售价是59美元还是59美分，他们都同样认真对待。
“产品领先”是指为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。在电子领域，不断追求创新的苹果公司就是产品领先方面的佼佼者。此外，产品领先者不会被自己的成功冲昏了头脑，它们会迫不及待地设法让自己更上一层楼。强生等公司认为，对于公司的未来而言，维持产品领先的前沿地位和势头比设法从现有产品或服务中获取全部的潜在利润更重要，因此这些公司都愿意以长远的眼光来看待赢利能力
2.建立正确的运营流程
过分强调日常工作的运行，反而会降低企业对自身组织方式的关注。许多来自不同行业的高级管理人员都对本企业有清晰的定位，但将定位与企业运营流程衔接往往脱节。正确的运营流程能够帮助企业充分发挥能力，使企业与他们的核心能力相吻合。
采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。
采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。
采取“卓越运营”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率
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3.卓越执行：从战略通往行动
卓越的执行能力可进一步推动企业卓越运营，实现高绩效。凡是在执行能力方面胜过竞争对手的企业，都具备五项特点。首先，这些企业能够清晰将企业战略意图转化清晰的目标，从高层到员工层层分解，层层落实。其次，他们强调持续改善，持续不断地改进内部运营管理水平。再者，他们能够建立一种持久的能力，确保将最佳措施能够保留，推广到企业的各个部门，同时他们能不断完善企业的基础管理。最后他们采取严格的绩效管理，确保经营战略、经营目标、衡量标准和经营计划保持一致。
责任编辑：姜莹
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