“5S管理”从90年代初传入中国以来，随着越来越多的日资、台资企业的进入，已逐渐被国人所了解，特别是企业的管理者们随着管理的深入更加清晰的认识到了它的重要性。
    “5S”就它的文字定义来说是比较易懂的，“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个日语词罗马拼音的缩写，每项活动内容的书面表述也比较清晰易懂：
      1、整理(Seiri)---把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物按公司的规定、流程处理掉，现场只保留必需的人、事、物
      2、整顿(Seiton)---将整理后需要的人、事、物按标准进行“三定”（定品、定位、定量）及目视化标识，并梳理或建立有效的标准、流程
      3、清扫(Seiso)---对现场进行打扫，使之无尘无污，对设备进行点检、维护使之处于随时可用状态，发生异常时马上修理，使之恢复正常状态
      4、清洁(Seikeetsu)---对整理、整顿、清扫三阶段成果的维持与深入，并制度化、标准化，持续维持使现场处于最佳状态并不断完善
      5、素养(Shitsuke)---通过前面“4S”的执行加之培训、督导，使人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯
     但是就这么一套看起来比较简单的管理工具，很多企业花了几年的时间推行后的结果往往与目标相差甚远。大部分的企业管理者感觉自己对“5S”活动足够重视，开始时动员、宣传、定目标，大家也是干的风风火火，过程中也投入了足够的人力、物力、财力，但到了一定阶段后发现总是在做一些重复性的，无效的工作，就开始茫然，不知所措，没有行动方向了，最后只能无奈接受，不了了之或重复再来。难道是这套5S管理工具不适合那些行业或那些企业吗？或者是企业的所有人员都太忙了没时间落实5S改善活动？还是他们对5S管理工具的理解、运用上出了问题呢？ 要解开这些疑惑我们首先必须清楚的了解: 推行5S活动的真正目的是什么?
    冠卓的理念是：5S就是”KPI”,要提升工厂的六大管理指标P(production):效率、 Q(quality):品质、C(cost):成本、D(delivery):交期、M(morale):士气、S(safety):安全，一定是以良好的5S管理水平为基础，推行5S活动一定是以“为工厂六大管理指标的提升打好扎实的基础”为目标。企业往往由于对推行5S活动的目标不明确，有些企业把5S活动做成了大扫除；有些企业把5S活动完全交给生产现场员工去做，结果就是一场形式主义运动，只能得到一堆做不好的原因、理由；有些企业把5S活动看成了万能工具，一开始就全厂推行，到处找问题点，看到什么问题解决什么问题，结果发现下了很多对策解决了很多问题，但看不到对哪个工厂管理指标产生了帮助，而且有些问题不断重复发生，有些需要解决的问题没人解决或不知道怎么解决，最后导致对5S活动的怀疑、失望、放弃。
      冠卓为什么说5S就是”KPI”呢？我们用一个实例来说明（见图1、图2）

                                                                                                图1

                                                                                                    图2
      图1 为某企业焊接加工车间改善前的5S状况； 图2为改善后的5S状况
      如果可以选择我想所有的员工都会毫不犹豫的选择在图2 的工作环境中作业而不愿意去图1 的工作环境中作业，并且在图2 的工作环境中除了视觉上的舒适感以外，所有的事项他知道该怎么做，使他愿意并且可以按标准做事，对员工士气的提升是很直观的；在图1中经常发生想要的材料、工具找不到了，只能等重新请购回来再生产，然后过一段时间发现其在某个角落里突然又冒出来了，即浪费了成本，效率又延误了交期。在图2中所有的材料、工具都有标准的放置区域、方式、数量，有目视化标识、记录，就算一个新员工也可以轻易找到他想要的东西；在图1中我们也经常看到几个工序的人聚在一起作业，产品在不同工序间来回、交叉搬运，磕磕碰碰在所难免，而且要用的设备是好是坏没人清楚，要开机试试才知道。在图2中，除了根据产品的加工顺序、安全作业空间对各工序设备布局进行了规划、定位，对设备进行了深度的清扫、维护外，还为每台设备都制定的点检、保养基准，确保设备处于随时可用的状态，有异常也会得到及时的维修，对品质及安全的提升也是显而易见的。
       在了解了冠卓为什么会说5S是”KPI”，是提升工厂六大管理指标的基础后，最直接我想也是很多企业管理者最想得到答案的一个问题就是: 工厂到底应该如何推行5S管理活动才能取得我们想要的成果呢？接下来简单介绍一个完整的5S管理活动周期的推行方法.
       一个完整的5S管理活动周期从整体来说可以分成三个阶段：前期推行准备阶段、初始样板区5S改善活动实施阶段、初始样板区推行效果总结评审、推广及再循环阶段. 每个阶段的具体推行步骤及内容简单介绍如下:
       前期推行准备阶段:   
       步骤一：首先了解清楚工厂推行5S管理活动的背景，对工厂的5S现状进行全面、深入、专业的诊断，并根据诊断结果制定5S管理活动推行方案以及实施进度分解表
       步骤二：选择工厂重点区域、代表性区域建立初始样板区
       步骤三：成立5S推行组织：包括建立5S推行小组，确定组织架构（建议以公司高层管理者为活动支持及负责人、以中基层管理者为骨干、各部门成员全员参与），确定各组员的工作权责，制定5S团队管理章程，评分考核办法及奖惩制度
       步骤四：对5S推行小组全体成员进行5S知识培训
       步骤五：公司高层领导主导召开动员大会，制作5S海报、5S标语、5S刊物等为5S管理活动宣传造势
       步骤六：建立推行小组及各初始样板区的周改善工作计划，周评审会议制度，运用PDCA持续改善工具建立5S活动的整体管控流程，把控进度及效果
       初始样板区5S改善活动实施阶段   
此阶段要特别注意的是一定要按照整理à整顿à清扫à清洁à素养 这个顺序一个S一个S有步骤、有计划的往下推行，绝对不能用看到什么问题就解决什么问题，看到多少问题就解决多少问题的方式
        步骤一：初始样板区推行“整理”活动
                制定“要”与“不要”的判定标准，定点摄影规范并对现场进行定点摄影
                制定现场5S评分标准、红牌作战规范，并分阶段或周期性的对现场进行5S评分及红牌作战
                红牌作战中确认“不要”“不明”的物品必须及时果断的按照公司规定将其处理掉，并建立红牌物品清单追踪处理进度
        步骤二：初始样板区推行“整顿”活动
                建立定置标识及目视化管理基准、色标管理基准
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