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冠卓顾问-卓越运营|KPI体系|培训体系|精益六西格玛|5S管理|班组建设

       在实施精益六西格玛管理的企业中,有成功的,也有失败的。有像通用电气这样的公司,由于六西格玛的成功实施,彻底地改变了企业的工作环境和文化。当然也有另外一些公司则白白浪费了大量的金钱和时间,还有一些虽然取得了如降低了生产成本等的成果,但却没有坚持下来,没有取得巨大的改变。
       造成这些差别的一个重要因素就是公司的领导。本文介绍了领导在精益六西格玛推进过程中的五个关键决策领域,只要高层管理者亲自积极参与这些决策,公司在贯彻精益六西格玛的过程中必将取得更好的成绩:
                确立实施目标
                安排基础工作
                制定全面策略
                管理风险
                调整行为绩效标准

1.确立实施目标

不同的公司追求精益六西格玛的原因各不相同,因此明确实施精益六西格玛的目的,对管理人员制定精益六西格玛的实施战略有着至关重要的作用。我们建议把该战略定位成渐进式的或变革式的。

渐进式战略的目标

       对很多公司来说,它们注重精益六西格玛在财务方面的作用,因此重点寻找一些有可能带来优厚回报的项目。注重投资回报的企业常常关注于项目层面而非战略层面。在这种情况下,有些精益六西格玛项目虽然仍能够支持企业的整体战略,但精益六西格玛的这种战略应用主要还是为了追求财务成果最大化。
       渐进式战略的特征是持续改进的思想,精益六西格玛被视为是一种新的或更先进的解决问题的方法,其目标是寻找那些可以为公司带来以下好处的项目:
                  可带来丰厚的回报
                  可规避成本
                  可解决顾客投诉的问题
                  可抢占市场份额
                  可解决以前无法解决的问题

变革式战略的目标

       采取变革式战略的企业把精益六西格玛看成是从根本改变企业经营方式的策略。精益六西格玛被视为促使企业改革的催化剂,它们着重于成为一个精益六西格玛公司,而不是为了实施而实施。
       着眼于变革的企业想改变其组织结构。组织结构的变革要求领导层不能只注重于单个项目而是把行为和文化的改变作为关键因素。领导层必须扮演更加积极的角色。变革的最终结果就是企业文化的改变。
       如果企业追求的是该目标,那么就有充分的理由把精益六西格玛管理工作列为管理人员不可推卸的责任之一。管理层应把精益六西格玛作为完成重要工作的方式而不是把它看成额外的附加工作,而且要给予员工各种奖励,并视其业绩提供不同的晋升机会。

2.安排基础工作

       以下是企业实施精益六西格玛应首先要确立的行动或决策,这些对是否成功实施精益六西格玛至关重要。

行动一:定好基调

       负责实施精益六西格玛的高层管理人员必须早早定好基调,并且去倡导和坚持,精益六西格玛的相关人员的行为必须与公司的理念高度保持一致。
       换句话说,如果该公司实施精益六西格玛的核心理念是规避风险,那么鼓励员工大胆犯错再加以改正就是一个错误的信息。
       领导的任务很大程度上就是发出正确的信息,因此,领导层特别是高层管理人员,需要首先对公司实施精益六西格玛的行动和目标定好基调。

行动二:调整奖金制度来支持精益六西格玛的实施

       在调整奖金制度方面,公司领导有两种选择:直接奖励和间接奖励。
       直接奖励的例子:当杰克·韦尔奇在通用电气实施六西格玛的时候,他就认识到调整奖金系统的重要性。他认识到:员工会努力干好可衡量且可得到奖励的工作,他决定对管理人员实行40%的浮动工资,以保证目标的实现。
       间接奖励的例子:TRW(天合汽车集团)把精益六西格玛看做是管理人员实现公司财政目标的方式之一,保持其奖金制度不变,但是对黑带人员在股票期权方面进行奖励。参与六西格玛行动是必需的,所有员工一律要求完成绿带培训。
       两种方法各有利弊。但,如果公司不设立的精益六西格玛奖金制度,企业很有可能还按以前的方式办事,精益六西格玛就会成为一种“课外活动”,一种额外的工作。

行动三:保证充足的资金供给

       谁为精益六西格玛的实施提供资金?这看起来是一个微不足道的问题,但实际上不是这样的。每天结算时,公司需要拿出资金来维持经营。领导需要决定是由各个业务单元共同提供资金还是由公司提供费用。
       对于大多数的企业来说,我们建议在各个业务单元建立中央预算,由精益六西格玛的领导人员负责管理该项预算。这样会使个项目费用的分摊工作更加简单易行,同时也树立了精益六西格玛领导人员的权威,而不仅仅是“徒有虚名”。
       通常,黑带的费用最好由精益六西格玛推进部门负责,黑带人员应该是企业资源,而不是部门资源,他们的薪金发放也应该反映这一点。

行动四:决定由谁参加

       高层领导必须提前做出决定是不是所有部门都需参与精益六西格玛项目,这个决定至关重要。
       如果企业目标就是实现变革,那么公司上下所有的部门都必须参与且全力以赴。
       如果企业采取渐进式的战略,则不一定要求所有人员都参与其中,而侧重于精益六西格玛最有可能发挥最大作用的部门。

行动五:决定精益六西格玛是不是提拔和雇佣员工的条件

       如果您希望精益六西格玛成为公司将来的经营方式,那么将来的员工和管理人员是否精通精益六西格玛就变得十分重要。像通用电气和TRW这样的公司都要求他们的管理人员至少应该通过绿带培训才有资格晋升。这是说明领导集体对精益六西格玛重视的绝佳方式。
       这个政策的需要考虑到以下问题:
                什么时候开始将通过绿带培训成为员工晋升的条件
                现职的员工如果没有经过绿带培训能不能继续留职
                精益六西格玛是每个员工升迁的条件是否仅限于经理以及更高头衔
                外部员工是不是也需要接受培训
        为了保证效率,这样的政策必须由管理人员来强制执行。很多高层管理人员都要求对职员和经理的晋升必须经过他们的审核,这虽然很费时间但却是确保该政策得以贯彻执行的有效方法。

行动六:建立衡量收益的标准

       领导层在精益六西格玛的开始阶段都要不时地花时间来考虑如何统计成本和利润,特别要注意,除了项目可见的收益还要评估项目隐形的收益。如:
                   如果一个项目可以把客户满意度从80%提升到95%,它有价值吗?
                   减少占地面积有没有意义?
                   如果一种新产品比原计划提前两个月投入市场将会有什么收益?
        管理人员通常只注重那有有充分硬性回报的项目,这样做是错误的,因为往往会排除了那些有可能在将来带来实际利润的项目。

行动七:任命优秀的精益六西格玛领导(champion)

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