一名合格的班组长，应是前线的指挥员——除了技术过硬，指导工艺工序，还要有全局的高度，定期给员工开早会、做心理辅导，提高组员出勤率。主动与前工序部门沟通，控制好品质。积极参与IE改善，从技术型人才提升为有领导力的综合型人才，适应行业的未来发展。

选配好班组建设的组织者班组建设要靠人去实施，班组长是“兵头将尾”，班组的一切工作都要靠他来组织实施，因此选配好班组长非常重要。班组长必须具备优秀的品德、卓识的才干，其凝聚力和实干强。班组长要具备管理能力，能把整个班组拧成一股绳，充分发挥集体的智慧。班组长要敢于碰钉子，大胆地抓，严厉地管，切忌欺软怕硬，造成离心离德。班组长要有创新能力。好的班组长应既能完成任务，又能不断创新，不断地为企业领导提供合理化建议，不断地开拓班组工作的新局面。

班组长是班组的当家人。如果班组是公司的细胞，班组长就是细胞核，是班组的“主心骨”。班组构成少则几人，多的几十人。如果没有一个当家人，就形不成统一协调的战斗集体，上级下达的各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行，运营工作和生活中的疑难问题就无人组织研究，并加以解决。

班组长是车间管理一线的指挥者。班组长是“兵头将尾”，是直接带领员工从事一线物业管理工作的实践者、组织者。班组长如果指挥不利，管理工作搞得不好，将会给班组、甚至企业造成损失。会指挥的班组长就能够促进管理，就能够合理安排和组织好基础工作，营造正常的工作秩序和严格执行劳动纪律，就能够解决工作中出现的问题，较好地完成班组的各项任务，实现目标。

班组长在生产准备工作中的任务：

1、制定生产计划，分解周计划

2、细化作业指导书

3、培训员工

4、设备、仪器、工装夹具安装调试

5、人员岗位配置、产能设定

6、物料、设备、工艺异常的发现和反馈

班组长在作业过程中应把握的内容（班中控制）：

1、生产作业计划是否明确合理

2、计划调整对人员、设备及其它方面的影响

3、培养员工的工作技能（交叉式多能型）

4、缺料、设备故障等引起的停产时间

5、不良发生的原因和对策、不良品的善后处理

6、工装夹具、生产辅料是否足够齐全

7、生产是否正常、能否完成生产任务

8、是否需加班

9、工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处

班组长的地位在公司整体中是一个中坚力量，靠班组长带领员工完成产品的质量、成本、交货期，是公司的灰领阶层。

班组长是承上启下的桥梁，员工联系领导的纽带，全面管理产量、质量、消耗的综合人才和多面手。

班组长的职责：

1、确保班组的安全生产

2、作为班组的代表

3、持团队合作并解决内部问题

4、接纳、培训新班组成员

5、讨论、交流公司目标,制定、达成班组目标

6、跟踪班组目标,更新班组记事栏

7、准备并主持班组会议

8、快速响应暗灯信号,并负责解决问题。

班组长权限：

1、班组绝对指挥管理权

2、员工调配权

3、完善制度权

4、员工奖励建议和分配权

5、推举员工权

6、合理化建议权

班组长要主动培训员工，让他乐于学到更多的技能，让一线员工成长为全能工，而不是组长自己做全能工。转变员工观念，给为老板打工，转变到为自己打工，再转变到为团队做事，再上升到为信仰而战，从没有执行力，到有执行力，再到有执行力有敬业精神，再到有执行力且无私无畏的转变。

在遇到瓶颈工序，部分请假旷工时，调配全能工补位，更好地调节流水线。

选配合适班组长，并从生产现场六大要素（人、机、料、法、环、测）出发，配备必要的人员。

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