提到经验生产，相信很多人第一反应想到的应该是丰田生产系统“TPS”（TOYOTA Production System）。是的,丰田汽车通过准时化（JUST IN TIME） 和自働化（JIDOKA）两大支柱为主的生产系统，给汽车工业中的生产、质量、和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统, 以增强自身在行业中的竞争优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司或本行业的实际情况。” 事实果真如此吗？
　　　通过近几年在不同工业领域、不同性质的企业推行精益生产，以及学习不同学术界出版的精益生产书籍的过程中，感受最深的是：精益生产的思维方式远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，让我们就精益思维共同做一个探讨和学习：　　
　　首先，只要产生过对精益生产怀疑和猜测的个人或团体，其根本原因无外乎是没有真正理解“到底什么是精益”？如果精益仅仅只是一套丰田生产系统，那么如果公司的业务与丰田模式不匹配，移植丰田生产系统的这些工具与技巧无疑是有相当难度的。比如，大家都知道丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。我们很多企业在参加过一些精益生产研讨会、培训等，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当多的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？
1、没有一个均衡的生产计划：物料超市中的库存水平是直接由公司生产计划的波动来决定的。必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件最大库存也要相应增加，这样，最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；
2、工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至更多。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次；　
3、物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳，等等。
　　 那么什么才是正确的答案呢？ 很多企业或个人由此得出结论：精益生产不适合公司情况，并且决定尝试其他方法，或者退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？ 怎样才能适用于我们的情况？希望您的选择是后者。如果意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，精益生产是能获得成功的。
　　那么我们如何才能成功实施精益生产呢？
　　其实答案非常简单。精益生产并非是一套可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则都必须进行这样或那样的调整来适应自己企业的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”，从而满足客户的需求。在实施过程更要因地而异，必须根据公司的业务内容和生产技术来制定出适合自己企业的具体解决方案。
　　我们说，企业的最终解决方案仍是“单件流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统只是一种妥协的手段。当“单件流”在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。
　　迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图起源于丰田开发的一种用来描述过程流、物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的过程流、物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
　　当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。 当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图的指导下，各个独立的改善项目被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施快速换型。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了快速换型系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。
　　在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。文化的变革要比生产现场的改进难上十倍。两者都是必须完成并且是相辅相成的。在实施项目过程中，首先，最高层要有坚定的决心和信心，并且亲身参与改善。另外就是员工的参与。只有员工参与其中，才有Ownership，也就是我们常说的“主人翁精神”。只要让他亲手来改善自己的工作环境，员工就会感受到自己是很重要的一分子，他就会有积极性。如果只是简单的做的好给奖金，做的差扣奖金的话，员工不会觉得自己是工厂的一部分而只是一名打工者。但奖惩制度又是必须的，是我们实施项目的保障。可以设想如果每天员工来上班，他都知道他想出来的主意至少有人会听，好的话就会变为现实，更好的话还能赢得同事的尊重，上司的鼓励，他就很愿意去做。这无疑是项目成功的关键所在。
　  　当别人问“精益在XX公司是否可行？”之类的问题，回答应该是“可以”，接着提问者往往会给种种做不成的理由：我们的生产计划无法均衡，客户需求季节性变化太大，我们员工队伍素质不行，我们的最终产品有几万种，我们的需求只是我们供应商业务量的1%，所以他们不肯及时供货。必须承认，所有这些情况都或多或少地存在，但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验，特别是具体操作程序。在此，再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具，而是一种灵活的理念，以及与之相关的一系列可用来帮助持续改进的强有力工具。首先必须理解这种理念，再学习使用这套工具，然后构筑自己企业的精益系统，价值流程图必须成为您工具箱最重要的一部分。组织持续改进活动以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益生产的最佳手段是身体力行，并且边干边学！
     还有，在推行精益生产之初，一方面要给员工进行一些培训，另一方面也要给员工一些压力，领导层要很聪明的指出问题让大家挑战，让大家去思考。从很多细节入手去改善。通过细节培养员工不但完成工作而且把工作做的更好，养成好了还要更好的行为习惯。只要有一两个带头人养成出这样的习惯，整个团队就会有这样的改变。
最后，我们要清醒的认识，精益生产不是搞轰轰烈烈的运动，而是一个体系、一个文化的建立。我们更注重的是实实在在的效果，而不是流于表面的形式。

                                                                                                                                                                             耿俊       冠卓咨询项目总监


 声明：制造中国文章---属冠卓咨询内部专家原创内容，代表个人观点，授权于冠卓咨询网站使用；如需转载请保留原意并注明来源：冠卓咨询。请尊重原创！