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        我相信,一提到“变革”,很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因为十多年以来,这个话题已经造就了一个咨询产业,它所有的卖点仿佛都是这样一句话:要么变革,要么灭亡。然而……事实的确如此。变革是商业生活中一个绝对关键的部分。你确实需要变革,而且最好是在自己不得不变革之前。你所听到的关于变革的阻力也是真实存在的。
当老板宣布发起“变革运动”之后,大家都很厌恶。他们跑回自己的格子间,疯狂地互相发送电子邮件,诉说这个运动将要毁灭一切的理由。坦白地说,大多数人厌恶变革的原因在于,他们发现某种自己心爱的东西将会消失。伦敦的《泰晤士报》版式变得活泼之后,那里的编辑告诉我,他收到一封读者来信,质问他,作为西方文明的终结者,感觉怎么样。人们喜爱熟悉感和程式,他们养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的,只能归结于人类的本性。但是,把一种行为归结为人性,并不等于你一定会被它所控制。是的,要想成功地实现变革,有时会让人感觉像要撼动高山。不过,推动变革也能带来意想不到的振奋和奖励,特别是在你开始看到结果之后。
        在 GE 工作的那些年,我们总是处在连续不断的变革状态中。今天的大多数公司也同样如此。如果你想在商业游戏中继续待下去,想要“赢”,就必须拥抱变革。也就是说,我认为变革不是一种过渡状态。过去两年,在我参加的各种讨论会上,人们对于变革的关注程度令人印象深刻,他们经常问我:“我的公司必须进行变革。但如果每个人都希望周围的一切照旧,我又怎样才能让他们投入到变革之中呢?”提问的人通常都带有一定程度的失望情绪。
        通常,我的第一反应是反问。“你们真的是自己组织里惟一认为需要变革的人吗?”我问道,“如果是,而你们自己又不具有某种权威,那就把自己的议案提出来。如果你的建议没有得到任何响应,那就要么接受现实,要么离开。”但是,如果情况不是那么极端—而是,你有权力推进一些事情,同时还有少数支持自己的人—那你就可以有所作为。
接下来,你需要遵照以下 4 条准则:
 

  • 在每一次发动变革运动时,确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的,只会产生消极影响。
  • 招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。
  • 清理并去除反抗者,即使他们有不错的业绩也在所不惜。
  • 利用意外的机会。

        如果公司的领导者能满怀激情地执行这些准则,给每个全力支持的人提供奖励,那么对变革的任何干扰最终都会消失。变革会成为人们日常工作的一部分—成为规范—到那个时候,大山就会移动。我看见过这样的事情发生,它并没有地球爆炸那样可怕。
下面我将对这 4 条准则进行更详细的描述。
         如果公司完全把变革当成宣传游戏,追赶每一种新出现的管理时尚,那会是一种灾难,是变革过度!有些大公司在变革时,会同时启动 10 种不同的改革计划,有 8 个不同的努力方向。这种蜻蜓点水似的变革永远不会带来任何有意义的结果,除了让大多数雇员在工作时感到非常忙乱和无序之外。
         事实上,变革应当是一个相对有序的过程。要想这样,人们就必须明白—记在脑中,挂在心上—为什么变革是必要的,变革会把他们带向何方。
         当然,在问题明显暴露的时候,这是比较容易的—比如天下大乱的情况。收入大幅度减少,竞争对手降价 20% ,一种新的产品出现了,从根本上威胁着你的市场地位。如果有媒体撰写了关于你们企业的文章,预言你们即将崩溃,变革的推动也要变得容易许多—也许这是你惟一一次对那家讨厌的媒体产生好感的时刻!在过去 10 年中,许多著名大公司成功的变革都有过类似的经历,例如通用汽车( GM )、 IBM 和施乐( Xerox )等。
         当全世界都知道你面临的问题时,支持你的力量将占主导地位。但有时候,变革所需要的并不是天马行空地乱涂乱写。竞争的威胁似乎才仅仅露出一点苗头,危险或许并不真实……或许是在敲响你的公司走向灭亡的丧钟。你并不知道答案—尽管如此,你却不得不有所反应。
         在这样的情况下,你最需要获得的武器,便是证明变革的必要性的大量数据,以及与其他人的充分交流。
         例如,在 20 世纪 70 年代末, GE 的家电设备产业就面临这种情况。在那些年,家电和照明设备是公司的支柱—前两任董事长和几名副董事长都是从这些产业领域出来的。该产业的每个人也都确信, GE 是家电设备产业的领导者,而且可以永远保持自己的地位。
        1978 年,我被任命为消费产品事业团体的负责人,我发现家电设备产业的市场份额已经连续滑坡了好几年,利润减少得更快。在我这样的局外人看来,这种状况令人惊恐,同电视机和汽车行业的情况非常相似:日本企业提供了大批高质量、低成本的产品,疯狂抢占市场,臃肿的美国公司却只能袖手旁观。
        在肯塔基州路易斯维尔的总部,我把自己的意见向该产业的经理们做了宣讲。这个地方聚集了很多“优秀的老家伙”,自然也有庞大的管理费用,以及繁杂的官僚机构。通过一张张图表,我给他们举例说明设备产业日渐衰弱的形势。然而,委婉点说,我的观点在初期应者寥寥。一开始的时候,我完全需要依靠强制手段才能推动成本削减计划的实施。
        立刻我就遭到了两种抵制,那在任何成本削减计划中都是非常常见的。“我们已经减了脂肪。你现在是在叫我们减骨头。”以及:“竞争对手发疯了。他们完全是在白送自己的产品。等着瞧吧—他们不可能坚持下去的。”
        幸运的是,这个行业的领头人—一位“优秀的老家伙”—是个名叫迪克( Dick Donegan) 的人。我曾经考虑过要撤换他,可他看到了我的变革计划的意义,开始为我提供帮助,并且成为整个设备行业中的变革拥护者。他的领导才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。他在这个行业度过了自己的整个职业生涯,因此非常了解员工队伍的情况。在两年多的时间里,他组建了一支拥护自己的团队,清除了诽谤阻拦的人—差不多有好几百人。
  随着公司规模的扩大,就变革的议题展开交流也会变得更为复杂。假如你是一家只有 200 人的机床制造公司的老板,你可以在某一天上班后召开一次会议,在会上宣布:“好了,弟兄们,我处理完外边的销售工作刚回来,你们猜猜是什么情况。我们面临着何其残酷的竞争,一家来自匈牙利的新公司突然出现了。我们周围的一切都不得不进行变革。”但是,对于一家拥有数十万名员工,在多个国家从事多种业务的大公司来说,推动变革则是一件完全不同的事情。
        在大公司里,对变革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸。对于你的计划,大家都点头同意,愉快地答应将提供全部所需数据,仿佛变革就将成为必然。然后,大家回到自己的岗位上,一如既往地做着以前的事情。如果公司以前发动过多次变革计划,雇员们就会把你当成是汽油过敏了。他们认为用不了多长时间,你的症状就会自然消失。
        这种普遍的怀疑态度说明,任何领导变革的人必须远离空洞的口号,立足于坚实的、有说服力的行动。随着时间的推移,人们自然会明白变革的道理。公司的每一个人都会声称他们希望变革,因为在今天这个时代,不这样说等于职业生涯上的自杀。实际上,大家在履历中把自己描述成一个“变革者”的情况已经是相当普遍的了。
        这是有些荒谬的。以我的估计,在全部商业人士中,真正的变革者不到总数的 10% 。他们才是变革真正的拥护者和忠实的追随者,他们知道应该如何发起变革,并且热爱整个革新的过程。绝大多数人—大约占 70 % ~80% ,甚至更多—不可能领导变革,但是一旦他们认识到变革是必然的之后,他们就会说:“我准备好了,继续吧。”剩下的则是反抗者。
        要发动变革,公司必须积极地招募和提拔变革的忠实跟随者。可是,既然每个人都声称自己欢迎变革,你怎么能分辨真伪呢?幸运的是,真正的变革者常常能自己浮现出来。
        他们通常的特征是傲慢、精力过剩,对将来有一点妄想狂的样子。他们常常会主动发起变革,或者要求领导变革。他们总是充满好奇心,喜欢向前看。他们提出大量的问题,张口就说:“为什么我们不……?”
        这些人富有勇气—有点无知者无畏的天真。他们有某种内在的东西,能使变革得以顺利地进行,而不需要为自己编织安全网。如果失败了,他们也清楚自己能够爬起来,掸去满身尘土,继续前进。在风险面前,他们能屹立不动,这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于做出冒险的决定。
  下面要指出的一点是,要变革