JIM 是制造型B公司持续改进（CI）部门的主管，到B公司的时间不长，也就半年多一些，对这个民营大企业的公司运作和管理已经有了一定的了解，很多工作也逐步走入正轨。
      尽管JIM年龄不大，还不到28岁，但有了五年的工作经验，在到B公司之前，他先后有过两个制造企业的生产工艺工作经验，毕业后先在一家大国企做设备工程师一年多，然后又进入一家世界500强企业的国内合资工厂工作了三年，从设备工程师逐步转入了工艺技术部门的主管工作，这样的工作经历，也是他能进入尽管是民营企业，但已经完成公司整体上市后，需要跨步发展的行业龙头B公司的重要原因。
      目前，由于是在CI部门做主管，JIM有机会能直接接触到生产，质量，设备，物流等各部门的主要工作流程，并根据了解到的情况，汇总分析，并向公司主抓生产的副总直接汇报，也会定期提出对生产管理系统的改善建议，如果得到领导的同意，JIM就会安排将具体的改善通过项目方式组建团队，进行问题的分析和解决。由于JIM工作认真积极，在半年多的时间，CI部门对生产现场实施了一些列精益改善，效果获得了公司领导的认可。
      这天，公司副总电话给JIM，说晚上请他吃饭，于是，下班后，副总与JIM一起到一家小酒店，点了两个菜，要了一壶酒，边吃边聊了起来。聊天的内容，无非还是公司的生产管理的方方面面，在管理方面，因为有很多共同的理解，两人也聊得很投机。
       酒过三巡，菜过五味的时候，副总突然问了一句话：“你觉得设备部工作做得怎么样？”
“     他们部门的人都挺忙的！”JIM顺口回答道。“应该还有很多需要提升的地方，比如维修工的技术水平，设备日常维护的计划性和定期监控……”
“     那如果让你去接设备部经理，你觉得怎么样？”
      这个问题，对于JIM来说确实太突然了，他愣了一下，接口说：“设备部的工作确实不容易，这个事情太突然了，我回去好好想想。”
      生产副总没有接这个话题，转而聊起了其他一些事情。
      三天后，公司在内部公开宣布了新的设备部经理人选，结果，设备部一名比较年轻的工程师走马上任，而这似乎和JIM没有什么关系。
      解析：
     很明显，这个过程中，JIM失去了一次宝贵的提升自己价值的机会。这个过程中，JIM的问题出在哪里，如果再次遇到这样的机会，你会怎么回答和处理呢？
     什么原因导致了机会没有被JIM把握住呢？借用生产副总的话，既然你自己还没有准备好做设备部经理，那我就只能选择已经充分准备的人了。这句话背后，其实有两层含义：首先，领导还是肯定了JIM的积极工作和做事的理念和方法，否则不会在有提升空间的时候，会想到JIM，甚至能主动和JIM进行沟通；同时，领导对JIM还是有不放心的地方，说明JIM自身还有一些不能匹配领导期望的地方，实际上，也就是因为这点担心，又通过正面的交流沟通，不但JIM没有扭转领导的担心，反而放大了自己的不足，结果自然可想而知。归结为一点：面对机会JIM还是没有准备好。
      那么，如果是你遇到了这样的机会，应该怎么处理才是最符合领导期望的呢？这里，有几个建议：
      第一：要随时关注工作的具体情况，把每个可能都提前考虑好。就如这个例子里，其实JIM已经在较短的时间里完成了对新公司的熟悉过程，也对后续的公司发展有了一定的认识和想法，不过，明显看到的是，在公司组织分工方面，JIM还没有做好深入的了解和准备；
      第二：当有机会来的时候，要坚定的选择说“YES”，这样才能体现出自己已经准备好的自信心，也才能将这份信心传递给有关领导；
      第三：在陈述了自己的意见后，别忘了要和领导交换一下想法，这里，既需要更深入的了解领导给自己机会的意图，又要清楚的把可能的困难和需求领导协调的资源。
      这样，即做好了准备，又表达了自己的态度，还提出了资源需求计划，这对公司也好，自己也好，都是比较合适的处理方法。
      回到上面的案例，如果JIM在副总询问是否愿意后，这样回答：“能到设备部进行管理，我觉得是领导对我的信任，我相信我能把设备部管理好。”“对于设备工作来说，我需要您能给予更大的支持，包括有些人力，财力和物力”
       如果当时是这样的答案，三天后又会是什么结果呢？
     
                                                                                                                                                                            白文静    冠卓咨询项目总监


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