最近一则新闻引起大家的关注，国内主要运动品牌公司2012年利润业绩均出现下滑，其中李宁公司巨亏20亿，造成这一结果主要原因在于“盲目扩张，高库存”，而据统计，2012年，国内六大品牌公司的库存合计33.27亿元，李宁公司2012年收入67.39亿元，公司计划总投资为14亿至18亿人民币，主要用于清理渠道存货。 通过数据可以分析粗算得出，李宁公司的库存周转率在4.8-3.8之间，而库存周期在76-96天之间。而与此对应的，服装业著名品牌ZARA从设计到终端销售只需要15天。
        而国内运动服饰企业过去的发展模式在于：市场依靠广告打品牌，销售依靠经销商批发，这种运营模式在于市场形势好的时候，能快速扩张，但这种品牌+批发的模式，使企业对于终端市场缺乏快速的响应，层层信息传递，易造成信息失真，库存居高不下。对于运动服饰企业来讲，库存意味者巨大的风险，过季的产品即使给予折扣，也很难消化，最终导致成本损失。而要降低库存，就需要加强供应链管理，消除“牛鞭效应”
        所谓牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高。
        而ZARA的成功就在于有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。ZARA的供应链管理能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。从顾客到专卖店经理，从专卖店经理到市场专员何设计师，从设计师到生产人员，从仓库经理到分销商， ZARA的组织结构、运营流程、绩效衡量，甚至连办公室布局都以方便信息沟通为原则
         ZARA对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。精确的节奏始于零售店铺。所有专卖店经理每周下两次订单，其中西班牙和南欧分别在星期三下午3点和星期六下午6点截止，其他地区分别在星期二下午3点和星期五下午6点截止。这些最终期限执行得非常严格。
        批量订购会产生牛鞭效应， ZARA的专卖店订货少量多次，每周订货两次，而且专卖店的经理根据现有的销量和需求下订单。这样就基本上保证每次的订货量能满足未来几天的需求，订货量就不是很大；而且每周两次订货，也能保证多次。
      要保证供应链全程管理顺利进行，要保证订货的少量多次的有效实现，ZARA的做法是用一套强有力IT支持系统来保障。IT有效支持的范围涉及收集顾客的需求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理、以及分销管理等等，在这些业务中融入IT的支持，使业务处理的时效性和准确性大大加强。
      而国内服装企业在供应链管理这三方面都存在差距，强化供应链管理已势在必行！

                                                                                                                                                                                              责任编辑JACKY
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