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冠卓顾问-卓越运营|KPI体系|培训体系|精益六西格玛|5S管理|班组建设

      FOTILE,中国高端厨电专家,引领者,在追求自身品质和效率的同时,同样重视其供应链生态系统的培育。2012年FOTILE制定了“黑土地”帮扶计划,旨在帮助其优秀供应商成长,提高效率,降低制造成本,实现双赢。
      宁波尹球五金是FOTILE高端厨电的核心战略供应商,主要为其提供消毒柜产品及其配套零件。2012年公司面临巨大的交付压力,订单计划不能准时完成,内部员工流动性大,人员招聘困难且新员工对生产效率影响较大。在这种情况下,FOTILE供应链管理层和尹球公司高管毅然决定共同面对挑战,一起领导管理改善和变革,首先对工厂装配车间实施精益改进,提升人均效率和总体产出,提高订单准时交付能力和减少人员波动对产出效率的影响。为此,尹球五金携手北京冠卓咨询公司,期望借助外部专家顾问的智慧和力量,充分挖掘潜力,实现这一目标。
      装配车间共有两条流水线,以手工装配操作为主,冠卓咨询顾问通过对现场的走访调研,发现存在以下问题:
             工位不平衡,有明显的瓶颈在制约着产出;
              部分工位的设置不合理;
              装配线员工随意离岗;
              工位物料没有实施配送,员工需离开岗位取料;
              不同产品混杂生产,加工时间差别较大;
              没有清晰的节拍指引生产;
              设备/工装布局不合理,存在较多的浪费动作;
              在制品堆积所,严重阻碍正常的流动
              ……
     针对调研过程中发现的这些问题,冠卓咨询顾问与工厂负责人一起制定了详细的效率改善计划,并协助工厂一起实施改善。
     效率改善第一步:产品分类,确定客户需求节拍;将所有产品进行PQ-PR分类,同一类别的产品放到一条装配线生产。将所有型号产品进行“人车分流”梳理,确定不同的产品在不同线体生产的基本策略。基于客户月度需求,计算出需求节拍。

     效率改善第二步:操作时间研究,寻找瓶颈工位,计算平衡率;工厂原有的粗放式管理对工时没有明确的研究过,仅有粗略的产能数据,但这些数据不足以作为改善的依据,需要重新进行测量。基于工时测量的结果,识别瓶颈工序和平衡率计算,为后续改善提供方向。

     效率改善第三步:对瓶颈工序实施改善,调整线体平衡。运用IE的ECRS原则对瓶颈工序进行改善,调整工位设置顺序,对工位辅助设备/工装等布局进行调整,减少操作员工取放物料走动浪费,合并/取消一些非增值动作。

     效率改善第四步:实施节拍生产。基于客户需求节拍,调整流水线运行速度,设定每个工位加工周期时间,对工位间距进行明确划分,规定工位间在制品数量,确保不堆积,阻塞。

      效率改善第五步:建立物流配送制度。之前,工位所需物料是由员工自己领取,员工中途须离岗,每次领取时间3~5分钟不等,操作自然就停止下来,导致前后工序的员工等待,更为糟糕的是每个工位取料时间并不一致,这就会让整个生产线走走停停,每天这样的场景都在多次上演,这严重影响着整条线的产出。项目团队针对这一状况,制定了所有物料由专门的人员实施配送到工位,操作员随手可取所需的物料,有效消除离岗取料带来的效率损失,同时,对物料配送人员进行了职责明确和配送路径、配送规则等流程培训。

       通过为期一个月左右的改进,装配车间人均效率从最初的0.93台/小时/人,提高到1.15台/小时/人,效率提升比例为23%,有效缓解了工厂计划达成低,交付紧张的压力。在产出效率获得改善的同时,基础管理也得到了较大的提升,等待、搬运等各种浪费得到明显减少,生产现场井然有序,流程中产品堆积明显减少,
       在项目关闭总结会上,尹球五金胡总说“这次引入精益生产,改变了我们过去的粗放式工作方式,过去的一些根深蒂固的经验可能并不是正确的,事实证明,精益改善能够充分挖掘我们的潜能,为我们树立了效率改善的样板,未来向更多的区域推广,”
      也正是尹球公司胡总在管理上勇于创新和挑战,领导管理改善和变革,让精益生产在尹球公司短时间内取得明显的效果,建立了全员精益改善的信心,以最少的投入换取较大的回报,也是一次精益思想在工厂管理实践中的一次充分运用。

                                                                                                                                                                                         责任编辑杨兆平
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