曾经有一次与美的一事业部老总谈起关于新工厂建设的时候，他提到困扰最大的问题是人员的培养。公司动用了极大的成本从顺德本部调动有经验的师傅支持，但持续了很长时间，效果依然不佳。但许多外企，往往是投资一年左右即可盈利，公司运作正常，人员快速上位，这里面的本职区别在哪里呢？答案正是在于一套可操作性的运营系统。
       丰田汽车是早期系统总结制造系统的企业，丰田生产系统（TPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM）是后来众多企业学习丰田模式的教科书。2005年在丰田公司全球卖出了809万辆“TOYOTA”，同比增长8%。丰田集团2005年度销售额1908亿美元，增长率为13.4%.纯利润124亿美元，增速超过17%.丰田公司2005年的盈利超过其他所有大汽车制造商赢利的总和.它已经在<财富>杂志评选出的”全球最受赞赏的公司”中名列第二,是有史以来排名最高的非美国公司.05年虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却是通用汽车的10倍. 美国著名汽车市场研究机构J.D.Power7日发表的2006年汽车质量调查报告显示，日本丰田汽车总体质量最佳，在19个系列中有11项拔得头筹. 2005年丰田公司共保有300亿美元 的现金，这样规模的现金保有数额，比日本国内大型银行保有的现金数额还要多。凭着这样巨大的现金储备，丰田汽车公司在日本甚至成为“央行”的代名词。丰田汽车社长渡边捷昭定义了丰田精益生产的准确内涵:“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。”他说 “当公司拥有一个宏伟的计划之后，细节的执行就是最重要的，有时甚至比计划显得更重要”。
      和众多跨国企业一样，德尔福作为原通用汽车旗下的主力工厂，借鉴于TPS的德尔福制造系统(DMS: DELPHI MANUFACTURE SYSTEM)发挥了极其重要的作用。
     一、DMS概述：
            下图为德尔福下属工厂的制造系统各节点的连接图：

        DMS的目的是：对工厂运营系统的每个环节实施基于精益思想的标准化流程控制，在所有的流程中消除浪费，持续推进改善活动，实现企业精益。其总体战略为，为实现各工厂快速满足客户需求，低库存下的快速资金周转。从而进一步细化各节点的周期时间，进而达到运营系统的管理标准化。DMS 的构架为六个 “相互关联的要素”，如下图：

二、DMS的构成及简要实施方法：
         2.1为达到细节控制，每一个模块进行了标准化展开，如下：


2.2为系统地在各不同工厂推行，DMS对于推行模式也做了相应规划，如下

2.3为检验各工厂的精益生产实施状况，除了总体KPI以外，也对实施过程进行监控，如下的各推行要素评分：

如上所述，即为DMS的简要运作原理。DMS可协助一个全新的工厂在建立之初即在各环节遵循精益生产的思想，对制造流程的各模块的细节活动实施标准化，故其对人员培养并不依赖于老师傅，而是基于体系基于流程，当管理上面临争议或是部门沟通障碍的时候，DMS也是一个最好的诠释标准。在德尔福的部分工厂甚至说出工厂的运行并不完全依赖于某一个或几个人，真正依赖的这样一个标准化的运作体系及对体系的坚守。
三、冠卓咨询的应用实践
        从汽车行业到电子，家电，钢铁，传统机械加工，食品，医药，甚至矿山，机场，银行等不同领域企业机构越来越意识到未来激烈竞争环境下，如何才能保持整体优势，而不是昙花一现，更多企业开始了基于核心流程的标准化管理的重要性。从冠卓咨询接触的客户群看，大部分企业在年都遇到市场强烈冲击，表现为客户对交期的要求越来越短，订单变化越来越频繁，客户对成本的要求越来越高，质量的要求也近乎苛刻…… 未来中国企业特别是传统民企的出路在哪里？记得一位民企老板提到，赚快钱的时机已经过去，现在该是深耕企业了。如何深耕，就在于我们是否都建立了并一直在完善企业管理的系列流程，而能把这些流程系统有机的连接起来，即为生产制造系统。而指导建立和完善这样的运营系统的核心管理思想就是来自于集众家之所长的精益生产管理思想。
         当然学习并不是全盘照搬，我们在改善中，也一直致力于帮助企业建立一套适合国内企业自身文化特质的运营标准体系。我们也意识到这不能一蹴而就，建立系统的根基在于工厂各级管理人员以及一线员工的改善意识，只有当意识到流程存在改善机会，同时也学习和建立了改善技能，到进而将这些流程点上的改善沉淀下来，优化合并形成系统。从冠卓的客户群中，我们可以看到诸如红牛集团，上海贝尔阿尔卡特，海尔集团，西安航天发动机厂，上海蒂森克虏伯电梯，利欧公司等等，有外企，民企，国企，军工等越来越多的企业已经踏上了探索之旅，逐步在持续改善的基础上，形成系统的优化后的制造运营体系。当然国内的许多企业管理基础还较差，这样的管理变革过程也是一项极具挑战的工程，需要企业管理层坚定不移的推行，推动企业持续改善，进而培养一批批深谙精益之道的管理人员，系统的从人员，质量，交付，成本等各个细节来完善和而固化体系。这个过程往往也需要持续三至五年的时间，方可形成。
       总述：我们已看到越来越多的跨国公司都建立了自己的生产运营系统或者叫商业系统，我们也期待越来越多的内资企业去思考建立符合自己特色的生产运营系统或商业系统，从而提升企业的核心竞争优势，当无论是面临经济寒冬亦或是经济腾飞，企业的步子才会走得稳健，企业才会基业长青。

                                                                                                                                                                                             责任编辑廖伟
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