FOTILE，中国高端厨电专家，引领者，在追求自身品质和效率的同时，同样重视其供应链生态系统的培育。2012年FOTILE制定了“黑土地”帮扶计划，旨在帮助其优秀供应商成长，提高效率，降低制造成本，实现双赢。
      宁波尹球五金是FOTILE高端厨电的核心战略供应商，主要为其提供消毒柜产品及其配套零件。2012年公司面临巨大的交付压力，订单计划不能准时完成，内部员工流动性大，人员招聘困难且新员工对生产效率影响较大。在这种情况下，FOTILE供应链管理层和尹球公司高管毅然决定共同面对挑战，一起领导管理改善和变革，首先对工厂装配车间实施精益改进，提升人均效率和总体产出，提高订单准时交付能力和减少人员波动对产出效率的影响。为此，尹球五金携手北京冠卓咨询公司，期望借助外部专家顾问的智慧和力量，充分挖掘潜力，实现这一目标。
      装配车间共有两条流水线，以手工装配操作为主，冠卓咨询顾问通过对现场的走访调研，发现存在以下问题：
             工位不平衡，有明显的瓶颈在制约着产出；
              部分工位的设置不合理；
              装配线员工随意离岗；
              工位物料没有实施配送，员工需离开岗位取料；
              不同产品混杂生产，加工时间差别较大；
              没有清晰的节拍指引生产；
              设备/工装布局不合理，存在较多的浪费动作；
              在制品堆积所，严重阻碍正常的流动
              ……
     针对调研过程中发现的这些问题，冠卓咨询顾问与工厂负责人一起制定了详细的效率改善计划，并协助工厂一起实施改善。
     效率改善第一步：产品分类，确定客户需求节拍；将所有产品进行PQ-PR分类，同一类别的产品放到一条装配线生产。将所有型号产品进行“人车分流”梳理，确定不同的产品在不同线体生产的基本策略。基于客户月度需求，计算出需求节拍。

     效率改善第二步：操作时间研究，寻找瓶颈工位，计算平衡率；工厂原有的粗放式管理对工时没有明确的研究过，仅有粗略的产能数据，但这些数据不足以作为改善的依据，需要重新进行测量。基于工时测量的结果，识别瓶颈工序和平衡率计算，为后续改善提供方向。

     效率改善第三步：对瓶颈工序实施改善，调整线体平衡。运用IE的ECRS原则对瓶颈工序进行改善，调整工位设置顺序，对工位辅助设备/工装等布局进行调整，减少操作员工取放物料走动浪费，合并/取消一些非增值动作。

     效率改善第四步：实施节拍生产。基于客户需求节拍，调整流水线运行速度，设定每个工位加工周期时间，对工位间距进行明确划分，规定工位间在制品数量，确保不堆积，阻塞。

      效率改善第五步：建立物流配送制度。之前，工位所需物料是由员工自己领取，员工中途须离岗，每次领取时间3~5分钟不等，操作自然就停止下来，导致前后工序的员工等待，更为糟糕的是每个工位取料时间并不一致，这就会让整个生产线走走停停，每天这样的场景都在多次上演，这严重影响着整条线的产出。项目团队针对这一状况，制定了所有物料由专门的人员实施配送到工位，操作员随手可取所需的物料，有效消除离岗取料带来的效率损失，同时，对物料配送人员进行了职责明确和配送路径、配送规则等流程培训。

       通过为期一个月左右的改进，装配车间人均效率从最初的0.93台/小时/人,提高到1.15台/小时/人，效率提升比例为23%，有效缓解了工厂计划达成低，交付紧张的压力。在产出效率获得改善的同时，基础管理也得到了较大的提升，等待、搬运等各种浪费得到明显减少，生产现场井然有序，流程中产品堆积明显减少，
       在项目关闭总结会上，尹球五金胡总说“这次引入精益生产，改变了我们过去的粗放式工作方式，过去的一些根深蒂固的经验可能并不是正确的，事实证明，精益改善能够充分挖掘我们的潜能，为我们树立了效率改善的样板，未来向更多的区域推广，”
      也正是尹球公司胡总在管理上勇于创新和挑战，领导管理改善和变革，让精益生产在尹球公司短时间内取得明显的效果，建立了全员精益改善的信心，以最少的投入换取较大的回报，也是一次精益思想在工厂管理实践中的一次充分运用。

                                                                                                                                                                                         责任编辑杨兆平
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