不同行业、不同企业的情况是千差万别的，我们在实施精益的过程中，经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知道从哪里、如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。在这种情况下，就需要有一个有效的工具或方法，能够让我们找出浪费及其原因之所在，然后将其消除，这个工具就是价值流程图分析。
价值流程图分析作为一个有效的工具，可以通过做图的方法，帮助企业考虑整个产品价值流的流动，而不是只考虑孤立的过程，从而使企业能够对其整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和在市场中的竞争能力。
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价值流程图分析实施过精益生产的公司都有做过，这里我主要说说会遇到的问题。
大家都清楚大家很清楚在做价值流程图分析的时候，选择跟踪的对象是产品（这里产品包括服务），如何选定这个产品，单一产品价值流是很容易识别的，如果多种类产品就有困难了，在加上多工艺路线，这些产品中又有通用件、非标件、委外加工件，另外产品需求品种又不稳定。初次绘制价值流程图很难选择跟踪的对象，如何选择一个比较适合的跟踪对象很重要，在选择跟踪对象一定要符合80/20原则，从企业主打产品和过往完成产品量来评估，另一个因素是产品的关键路线，依据这两个选择跟踪的对象才有意义。对于外协和委外处理一般可以看成内部工序，也可以备库处理。
在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流程图。有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流（有时是来自客户的压力，有时是来自管理层的压力）。于是在没有“看”到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标准（例如生产部或工艺部门提供的数据）完成了价值流图析。精益生产的一些基本原则。首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际上得到的是流程图，而非价值流图。其次，没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的，所有他们也无法确定这其中存在的浪费以及改善的机会。再者，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节，跟实际的操作差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。对于价值流图析，建议至少半年做一次，以观察不同情况下的实际状况，
呆在办公室里而没有深入到现场观察就完成了价值流图分析。在绘制价值流程图人员一般处于企业中层管理位置，发现他们在很多时候都不太愿意深入实践。在普遍使用计算机的今天，很多数据都会存储在电脑里。在描绘价值流图时，没有深入到车间第一线去观察，而宁愿呆在办公室里调用电脑里的系统里数据（如库存量）。还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据（例如叫下属去查找数据，然后回来汇报），但这些数据本身未经确认，具有很大的差异性。有些数据的确是可以从文件或电脑储存的数据中获得，可以把大体的流程图拼凑出来。例如某流程有多少工序，有多少个操作工人，仓库库存有多少，车间的布局如何，走动的距离有多少。可实际上的情况可能差别很大。做价值流图分析的人如果不深入车间现场，则意味着失去了很多观察到浪费的地方。比如在某模具加工企业，组件在在设备上铣床上需要20分钟，时间在装夹和搬运，转移可能需要50分钟，往往这50分钟可能被忽略了。
在准备把观察所得填进数据盒时候，请务必要考虑清楚什么是流程步骤，什么应该放进数据框，什么不应该。例如工艺流程，工艺上没有明确具体走那个流程，实际上工作是靠现场管理者安排的，存在平行作业，那是不是在价值流图上应该单独画个数据框？前面提到的这两个时间算不算流程处理时间？要不要放进数据框？在这里关键是要把那些造成库存堆积的原因和实际产品或服务的流程分离开来。
进行价值流图析时，要分析清楚哪些是造成库存积压的原因，哪些才是加工产品或服务的实际流程步骤。又如在区别产品族时候发现A产品族和B产品族共用几道工序，在产品族选择时当时选择是产品族A，流程图反馈不到这几道工序是瓶颈，在实际上这几道工序一直是生产瓶颈工序，中间在制品数量如何计算。这里中间在制品包括所有产品族在制品数量。
其实价值流程图没有想象那么复杂，虽然现在各种绘图工具和软件都可以在电脑上实现，真正能够体会价值流程图真正内涵还是亲手用纸和铅笔一步一步画出来，之所以那些有名的设计师都是用手工绘图的了。价值流程图作用做过精益生产的人都明白，这么理解的流程图其实就是交货周期，现状价值流程图就是企业现状交货周期，未来价值流程图就是企业未来的交货周期。这样说大家更能说明价值流程图的意义。价值流程图可以使我们从整个公司交货周期去看待问题，已周期为切入点让整个企业资源流动起来。同时可以提供改善机会，价值流程图的作用就不言而喻了，如何绘制好的价值流程图才是关键所在。
责任编辑马标
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