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冠卓顾问-卓越运营|KPI体系|培训体系|精益六西格玛|5S管理|班组建设

      精益战略规划的整体思路要点
      精益战略的目的,是从企业现在战略分解开始,把相关的运营要求,按照精益的分析流程,逻辑有序的分解到年度执行和考核规划中去,划分成局部的战术要求(局部改善的绩效指标),并运用精益改善的工具和方法,如精益项目改进或日常改进等方法,来实现这些改善。
      精益战略规划的整体思路如下:


      底端细节KPI的实现,是要靠项目改善以及日常改善来推动的。项目改善主要是一些跨职能流程的改善,而部门内的,具体岗位上的即时改善,大多可以运用“kaizen”的方式进行。
      当然这里还有一个重要的前提,就是从关键流程分解到底层KPI时,一定要运用价值流程图分析来保证其合理性和分解出来的各级KPI之间的逻辑性,不然,就会出现下级KPI都实现了而上级或公司的战略缺无法达到的尴尬。
      另一方面,在改善过程中,对过程实施细节必须有评估,监控和考核,比如相关的项目管理流程,精益工具的运用程度,人员对精益的理解和实施情况等,都需要有一套系统的管理工具来推动,也能起到长期保障的作用。如下图中的精益推行评估模型:

总之,精益战略规划就是一句话,即运用精益的管理方法帮助企业的战略落地和实施。
 
企业的精益战略规划包应括以下几个方面:
 企业的现状
  • 主要业务价值流程简析
  • 主要运营成本简析

企业的主要运营问题分析

  • 各个运营部门的主要流程和管理问题及财务影响
  • 在精益流程角度看问题的原因和逻辑分析
  • 解决问题的工具和方法
  • 对应各个问题的精益工具和方法(原则,逻辑思路,展开步骤)
  • 各种精益管理工具之间的关系
  • 精益改善后成果和衡量标准(财务成果和体系成果)
  • 战略规划的实施步骤
  • 精益活动推行的里程碑
  • 主要精益活动的推行步骤和时间表(分部门,流程)
  • 需配备的资源和条件,推行组织构架,项目模式
  • 推行过程监控和固化方式(保障措施)
  • 精益实施评估体系
  • 精益的KPI考评
 
规划的思路解析
    一。企业的现状:
            首先是针对企业的服务流程进行分析,明确核心的增值流程。图例:

       再从中分析出相关流程对应的指标的影响,包括相关的财务影响。流程图,价值流分析将是这个环节的主要工具。针对其中的瓶颈环节或重要环节,流程图可以不断细分,可分级到岗位或设备,操作人员等。
       量化分析流程的相关的财务衡量标准(指标及现状),以及可能的改善空间。相关数据必须经财务部门的核实。如:
          制造和项目周期、可比制造成本;
          存货周转率、人均劳动效率;
          总资产周转率、质量损失率;
          单位面积产出率、目视化管理
         其他相关的流程指标 
二。企业的主要运营问题分析
     有了公司大的战略目标,就要合理的分解到各个子流程(部门),最终使得各个点的改善能有效的汇集成为公司改善的目标。
     基于前期的流程分析,将根据各个子流程(业务部门)现状VSM分析,设计未来理想模式,并测算相关的指标的财务影响。(即目前问题对公司运营影响的量化评估)

      在此基础上分析出各个子流程(业务部门)量化的KPI改善步骤和目标,并为后面设计出相关的项目清单以及“kaizen”活动的规划打下基础。以下为分析后的精益战术目标,这个目标必须是“看得见”的,也就是未来VSM上体现出来的,并经流程所有者认同的目标。例如:

                                                                                                                                                                     责任编辑:李骅
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