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冠卓顾问-卓越运营|KPI体系|培训体系|精益六西格玛|5S管理|班组建设

       冠卓咨询为合作伙伴提供专业的咨询服务,具体来说,是就企业发展和经营过程中存在的问题提供解决方案,包括培训、辅导和驻厂服务。大部分的情况,冠卓咨询协助企业将问题进行梳理,选择出关键的问题,成立项目团队,以项目的形式推进。
       项目都具有三个特点:临时性、独特性和受时间限制,项目也都有一定的难度,单靠某一个人是不能完成的,因此要组建项目团队共同推进。项目团队的组建是为了解决某一个问题或达成某一项目标,从各个职能部门中选择合适的人员,临时组建起来的,而且往往团队成员是兼职的,即项目团队成员即要参与项目的推进工作,又要兼顾起自己的本职工作,即便项目中的工作和本职工作的内容是一致,也会受个人意愿、时间安排、部门领导的干预等内外部因素的影响,从而不能很好参与到项目中来,影响项目的正常推进。项目专门立项推进,该项目一定对企业的发展和经营有影响,从企业的层面来说,是必要要完成的。那么,如果对项目团队进行管理,确保项目保质保量按时完成呢?
       冠卓咨询的主要业务之一,是为企业提供精益六西格玛咨询服务,笔者有幸加入这个团队并负责实施精益六西格玛项目,笔者就以自己在推进精益六西格玛咨询项目过程中遇到的一个项目团队管理问题案例来分析。
       在某企业第一期精益六西格玛咨询项目中,本期项目主要是精益六西格玛的导入阶段,以建立精益六西格玛管理体系、培训精益六西格玛人才和推进一批精益六西格玛绿带项目为主。Peter 因平时工作出色而被选入第一批的培训,在培训过程中,Peter 用心学习,并积极将学到的解决问题的方法和工具与自己工作中遇到的问题相结合,觉得精益六西格玛的工具和方法对于问题的解决非常有用,迫不及待想要尽快去应用。在培训之间,冠卓咨询已协助该企业筛选出要推进的项目,Peter也被选为项目组长来负责一个具体的项目推进工作。DM阶段培训结束后,Peter按DM阶段的要求根据项目的范围选择了项目团队成员,并与团队成员进行了沟通。由于企业领导的重视、对精益六西格玛的新奇和激励的诱惑,团队成员对于参加该项目团队表现了极高的热情,积极参加团队会议,并献言献策。
       在A阶段的一次项目辅导中,Peter向笔者求助,说现在无法管理项目团队,大家的热情没有了,剩下的都是抱怨和推脱,项目的工作全落在他的身上,他感觉很苦恼。Peter遇到的问题在很多项目推进过程中都会出现,项目团队一般会经历四个阶段:形成期、震荡期、规范期和执行期,冠卓咨询形象地把这四个阶段总结为“夏冬春秋”。在形成期,团队成员因被选中而自豪,这时热情如火,如“夏”的骄阳。但随着项目的推进,大家发觉项目并不想自己想象的那么容易,而且因部门和工作分工不同,大家的想法也有冲突,这时激情散去,项目推进工作进入“冬”季,如“冬”的严寒。若这时管理的好,项目团队成员还能规范起来,随着项目的推进,成员之间不断磨合,大家慢慢会看到改善的效果,如“春”的希望。项目持续推进,精益六西格玛的强大威力开始显现,项目的效果明显,项目团队已经成熟,这时就是“秋”的收获。这四个阶段中,“冬”的严寒是最关键的,如果持续时间过长,项目团队可能会自然解散,项目工作也会停滞。为了缩短“冬”的时间,冠卓咨询采取以下措施:
  1. 项目启动时,制定项目过程管理制度,定期对项目进行评审,并进行激励
  2. 在项目团队组建之初,项目团队成员一起讨论制定本团队的章程,对团队成员的贡献记录和评价
  3. 项目团队每周制定本周计划,并召开团队会议,将项目计划的工作分配到人,对上周完成情况进行评价。
        经过与Peter的讨论,笔者发现Peter的问题是虽然制定团队章程,也按期召开了团队的会议,但是评价的结果未进行公示和评价,团队成员慢慢觉得,我做的好不好,做与不做,没有人关心,逐渐地团队成员的热情消减,也不来参与项目的推进工作了。
       笔者建议Peter将团队的管理进行规范,重新制定团队的章程,加强团队成员的沟通,及时对成员进行评价和奖励,并公示。慢慢地项目团队重新凝聚起来,顺利地走过了这一阶段,并最终完成了项目。Peter在第二期的项目推进中,吸取了本期项目的教训,也顺利地完成了项目,并且因为表现出色,获得了嘉奖和晋升。
项目的推进不是一帆风顺的,但只要掌握了正确的方法,并能坚持贯彻实施,这些困难也就不是困难了。精益六西格玛是解决问题的方法和工具,在推进项目过程中,项目团队收获的不仅仅是这些。
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