每天来自世界各地的人士造访丰田，探寻丰田成功的奥秘。每年，大批企业将丰田生产方式引进内部。目前全世界的制造业，也大都以引进丰田生产方式为荣，不少企业也在短期内取得不错的改善成果，但令人遗憾的是，很少有企业能持续推行，很多时候是昙花一现，仅维持几年就销声匿迹，慢慢又回到原来的样子，转而去寻求其他灵丹妙药了。
为什么丰田学不到，是不是丰田生产方式不具有普遍性了？那么我们看看很多中国企业是如何认识丰田-精益生产方式的了，作为咨询师，我们经常接触到引进精益生产模式的企业，你问企业高管什么是精益，很多人会说：精益生产是非常好的改善工具，能有效缩短交期，降低成本。你再问他：你们是如何推行的，很多人会说：我们有专门的改善组，学习了价值流分析，看板拉动，U型单元设计很多工具，作了不少项目改善，取得成本，效率方面的改善。然后你再问他：然后你们作了什么？他会很迷茫的说：然后就继续做，然后就慢慢没有了。
那么我们看丰田是如何认识丰田生产方式的，曾经有个故事在丰田内部广为流传，据说:
有次有个汽车行业著名企业的总裁要参观丰田，学习丰田生产方式的经验，由于这个企业在业内也非常有名，丰田方面非常重视，派出高层领导接待，并特意安排了参观路线，提出可以深层次交流这家企业所关心的问题。结果参观完后，丰田方面问这家企业的总裁有何感想时，这位总裁略显失望客气的说:”确实不错，不过，你们所推行的看板、5S、U型生产线，我们也在做，和我们也没有太多的差别。”这位总裁以为丰田方面会有点失落，结果等接待完后，丰田的高层却很高兴的对负责接待管理人员说:“ 我们应该很高兴，我们和竞争对手拥有同样的设备和系统，他们并没有发现我们真正竞争优势，那就是我们的员工。我们之所以成功，在于我们拥有用丰田思维方式思考问题的团队成员。“
目前，我们很多企业在学习丰田时，更多的集中在学习精益生产方式的工具与方法，恰恰忽略了产生这些工具的土壤—丰田生产模式的文化，执行和应用这些工具的人，我们在看一家企业推进精益生产是否成功，除了看应用了哪些工具，取得了多少改善成绩，更为关注的是这些活动，如何持续改善，如何让员工和管理层能真正理解，真正接受、融入日常管理中，而非短期内推行几个项目。
那么在中国，如何使精益生产方式在企业中如何真正生根，不管有”形”，而且有”神”? 基于多年的咨询的经验，我们认为从”5—S”方面入手：
1、共同价值观
首先要推行精益，企业需要真正理解”丰田生产方式”的核心—丰田之道,.在《丰田模式2001》中提到丰田模式的两大支柱在于：尊重员工 持续改善。丰田希望每个层次的员工都能将这种价值观用于日常工作与交流，而我们很多企业在推行精益时，往往把精益当作减人提高效率的工具，员工在推行中只是被动执行，不少企业是一朝领导一朝思路，难以持续。尊重员工，激励员工，培养与发展信奉公司理念人才，来持续改善经营活动,促进发展是丰田长久以来坚持的理念。要学习精益，企业得需要转变观念，从学”术”,更要学”道”，将“尊重员工 持续改善”的理念形成企业的共识，是推行精益的是否成功的关键。
2、战略
目前很多企业在推行精益时，往往着眼于短期绩效改善，对精益如何推行，缺乏长远的规划。同时，没有有效的将精益的推行与企业战略，年度计划有效衔接，往往不能持久。而在丰田，精益的推行已经成为企业战略与执行的一部分，通过方针管理，将精益与企业目标,执行紧密结合，使精益能有效落地，逐步推行，方针管理基于:
• 在公司的使命,远景,高层思维,环境分析基础上,----明确公司方针( 中长期计划,方针/目标/KPI )
• 分解---公司方针目标从上到下分解到各部门/人员
• 计划---明确目标/方针的实施计划
• PDCA循环改善.
精益的推行有明确的规划、计划，与企业战略紧密结合，而且成为各层员工日常工作的一部分。
3、系统
精益是一个复杂的系统，不少企业在做精益时，一会做5S，一会做TPM，一会做IE，做了很多精益方面的工作，但好像杂乱无章，如何系统推行，持续推行，不知如何入手，不知道做到何种程度，也不知道做到了哪里，而在丰田内部建立了精益诊断系统，系统将精益的各项体系连接起来。同时针对每项体系有明确的评价标准，每年定期诊断，评价精益各项体系的现状，及下步改进的目标。
4、技术
要实现持续改善，需要有相应的精益工具作为支撑。例如：价值流分析,KANBA,TPM,5S等，这点很多企业已接触不少，但如何让这些工具让员工掌握，如何将工具与工作结合是需要关注的问题。
5、人员
丰田的理念是”先造人 再造车”，要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须培养掌握精益理念和工具的员工，工具是为员工服务的，丰田模式的原则之中有两条关于人的：
• 把彻底理解且遵循公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导员工;
• 培养与发展信奉公司理念杰出的人才团队。
血液里流淌着丰田理念的人，是丰田模式成功的基础.而对于培养掌握丰田模式的人员，丰田对于各层级人员有相应的选/育/留/展体系，而且在丰田内部管理者本身就是导师教练，员工也不是被动执行者，他们是改善的真正参与者和实施者。在丰田内部基层管理人员赋予了改善推动者的责任，对于基层管理人员的培养有完成体系支撑，从基层管理人员的关键任务分析---管理人员应具备能力--- --能力培训课程-----能力评价,为改善提供有力支持。
橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳，要想真正能精益生产方式在企业能生根发芽，持续推动，还得培植所需的土壤与种子。