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冠卓顾问-卓越运营|KPI体系|培训体系|精益六西格玛|5S管理|班组建设

        TW集团是国际知名的汽车零部件公司,最近几年在中国业务发展迅猛,为了配合客户当地业务的拓展,最近在华南地区新收购了一家工厂。这家工厂的前身是一家民营企业,400多人,有三个生产车间。为了提高工厂运营管理水平,总部特地从华北的独资工厂调来JAMES担任工厂经理,JAMES在汽车相关产业有十几年的从业经验,是从工程师、生产主管、经理一步步成长的到现在的岗位,来TW二年多,在华北工厂干的风生水起,各项指标在集团内部名列前茅。亚太区运营总监PETER对于JAMES寄予厚望,希望他能在1年内使工厂管理水平能达到集团评比的改进水平,目前集团给这家工厂的评级为亟需改进,(集团对下属工厂每年都有审核,有五个级别:亟需改进、改进、合格、良好、优秀),同时PETER提醒他:对这家工厂的管理要有困难准备,这家企业的基础管理水平距离其他工厂有较大差距。JAMES是一个喜欢挑战的人,同时也希望自己对工厂管理的理解能真正得以实施,过去管理的工厂都有比较完整的管理体系。

        JAMES怀着兴奋的心情走进工厂,通过一个月的调查,JAMES发现事情比他想象还要困难:

1、管理者缺位。JAMES下面有三个车间经理,每个经理下面有2-3个主管,每个主管带有4个班长,这些管理者大部分都是跟着原来企业的老板一起创业起来的,大多从一线一步一步提拔上来,车间经理和主管给JAMES的印象就是”忙”,每天在生产线上当督战员。上周JAMES下车间检查时,看到二车间经理趴在机器旁边修设备,问他咋不找维修,二车间经理很自豪的回答说,“这台设备他以前开过,熟,别人还没他懂行。”JAMES只好苦笑一下。前天,去组装车间的时候,看见二工段主管正神采飞扬的在跟员工讲解操作中要点,问他:班长呢,他说有一个员工缺勤班长正顶岗了,这不月末,刚跟车间经理们沟通本月的生产情况时,会议不到一小时,经理的电话就此起彼伏,都是底下的主管询问车间问题怎么处理。

2、管理缺乏量化指标和数据。走进工厂可以看到前台前面的墙上,写着响亮的口号:”我们要成为客户一流的供应商”,车间的标语悬挂着”质量零缺陷 设备零故障,安全零事故”,可是你要问”什么是一流的供应商,如何成为一流的供应商”就没人说的清楚.你去生产现场一看,车间的质量问题和设备问题每天都在大量发生,当你要问生产线的直通率和设备稼动率时,很多主管会一脸茫然.当你问他们:经理如何考核他们,他们如何考核班长时,很多人会说: 大家努力做,完成产量不就行了吗,考核有劳动纪律的。

3、质量波动大,缺乏标准。生产现场质量问题频发,车间的SOP只有简单的流程和工艺要求,很多工位具体如何做,技术人员也说不大清楚,有的时候还得听老师傅的,而且很多工作是一人一个样,工厂发展太快,培训都是师傅带徒弟,没有标准,很多时候出现的问题,都很难知道哪里出问题,控制措施也难以真正落地。今天他去一车间时,看到车间经理在大发雷霆,正批一个新员工压坏了零件,整批报废。车间经理说:”我给你们说了多少次,一定要注意清理模具,放正零件,你们就不是不听”, 员工嘟啷的回应:”我师傅也没告诉我,再说我也不知道怎么才叫放正。”

4、现场混乱,缺乏目视管理。工厂前几年也据说推进过5S,不过到现场一看,就不像说的那么回事了,地面上依稀可见一些定位标识,可是该怎么摆还怎么摆,原材料、半成品混放,不良品也没有明确的标识,通道里堆放着大量在制品,放了多长时间多少员工也说不清楚,而且现场物流混乱,往返交叉,逆流,看板上看不到车间各项管理信息,只零落残缺的贴着几个月前处罚员工的信息,你问员工5S,很多员工告诉你,我们早做了,不就打扫卫生嘛。

5、解决问题靠经验,缺乏工具与体系。JAMES发现车间经理和主管分析和解决问题时,存在两种倾向,一种觉得不错,过去这么多年干过来,也没什么啊;还有的知道有问题,可不知如何改,分析问题、解决问题单纯依赖经验,典型的”三拍”主管:接受任务拍胸脯,没问题;出现异常拍大腿,这我怎么没想到了;分析问题拍脑门,我感觉是这样的。

6、管理方式简单,以罚代管。这家工厂原来的老板是军人出身,要求下对上绝对服从,在工作中,员工做不好,训斥,再作不好,就处罚,生产线员工常常人来人往,波动较大,一问主管,主管会理直气壮的告诉你:员工做不好工作还有理了,来到岗位就应该干好活.

        生产旺季马上再过两个月就要来了,生产线也来了不少员工,工厂的基本情况经过一个月也掌握的清楚了,JAMES陷入了沉思,是该采取的措施的时候了。
 
姜莹 冠卓咨询 运营管理专家
 
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