TW集团是国际知名的汽车零部件公司，最近几年在中国业务发展迅猛，为了配合客户当地业务的拓展，最近在华南地区新收购了一家工厂。这家工厂的前身是一家民营企业,400多人，有三个生产车间。为了提高工厂运营管理水平，总部特地从华北的独资工厂调来JAMES担任工厂经理，JAMES在汽车相关产业有十几年的从业经验，是从工程师、生产主管、经理一步步成长的到现在的岗位，来TW二年多，在华北工厂干的风生水起，各项指标在集团内部名列前茅。亚太区运营总监PETER对于JAMES寄予厚望，希望他能在1年内使工厂管理水平能达到集团评比的改进水平，目前集团给这家工厂的评级为亟需改进，(集团对下属工厂每年都有审核，有五个级别：亟需改进、改进、合格、良好、优秀)，同时PETER提醒他：对这家工厂的管理要有困难准备，这家企业的基础管理水平距离其他工厂有较大差距。JAMES是一个喜欢挑战的人，同时也希望自己对工厂管理的理解能真正得以实施，过去管理的工厂都有比较完整的管理体系。
JAMES怀着兴奋的心情走进工厂，通过一个月的调查，JAMES发现事情比他想象还要困难：
1、
管理者缺位。JAMES下面有三个车间经理，每个经理下面有2-3个主管，每个主管带有4个班长，这些管理者大部分都是跟着原来企业的老板一起创业起来的，大多从一线一步一步提拔上来，车间经理和主管给JAMES的印象就是”忙”，每天在生产线上当督战员。上周JAMES下车间检查时，看到二车间经理趴在机器旁边修设备，问他咋不找维修，二车间经理很自豪的回答说，“这台设备他以前开过，熟，别人还没他懂行。”JAMES只好苦笑一下。前天，去组装车间的时候，看见二工段主管正神采飞扬的在跟员工讲解操作中要点，问他:班长呢，他说有一个员工缺勤班长正顶岗了，这不月末，刚跟车间经理们沟通本月的生产情况时，会议不到一小时，经理的电话就此起彼伏，都是底下的主管询问车间问题怎么处理。
2、
管理缺乏量化指标和数据。走进工厂可以看到前台前面的墙上,写着响亮的口号：”我们要成为客户一流的供应商”，车间的标语悬挂着”质量零缺陷 设备零故障,安全零事故”，可是你要问”什么是一流的供应商,如何成为一流的供应商”就没人说的清楚.你去生产现场一看,车间的质量问题和设备问题每天都在大量发生,当你要问生产线的直通率和设备稼动率时,很多主管会一脸茫然.当你问他们:经理如何考核他们,他们如何考核班长时,很多人会说: 大家努力做,完成产量不就行了吗,考核有劳动纪律的。
3、
质量波动大，缺乏标准。生产现场质量问题频发，车间的SOP只有简单的流程和工艺要求，很多工位具体如何做，技术人员也说不大清楚，有的时候还得听老师傅的，而且很多工作是一人一个样，工厂发展太快，培训都是师傅带徒弟，没有标准，很多时候出现的问题，都很难知道哪里出问题，控制措施也难以真正落地。今天他去一车间时，看到车间经理在大发雷霆，正批一个新员工压坏了零件，整批报废。车间经理说:”我给你们说了多少次，一定要注意清理模具，放正零件，你们就不是不听”， 员工嘟啷的回应:”我师傅也没告诉我，再说我也不知道怎么才叫放正。”
4、
现场混乱，缺乏目视管理。工厂前几年也据说推进过5S，不过到现场一看，就不像说的那么回事了，地面上依稀可见一些定位标识，可是该怎么摆还怎么摆，原材料、半成品混放，不良品也没有明确的标识，通道里堆放着大量在制品，放了多长时间多少员工也说不清楚，而且现场物流混乱，往返交叉，逆流，看板上看不到车间各项管理信息，只零落残缺的贴着几个月前处罚员工的信息，你问员工5S，很多员工告诉你，我们早做了，不就打扫卫生嘛。
5、
解决问题靠经验，缺乏工具与体系。JAMES发现车间经理和主管分析和解决问题时，存在两种倾向，一种觉得不错，过去这么多年干过来，也没什么啊；还有的知道有问题，可不知如何改，分析问题、解决问题单纯依赖经验，典型的”三拍”主管：接受任务拍胸脯，没问题；出现异常拍大腿，这我怎么没想到了；分析问题拍脑门，我感觉是这样的。
6、
管理方式简单,以罚代管。这家工厂原来的老板是军人出身,要求下对上绝对服从,在工作中,员工做不好,训斥,再作不好,就处罚,生产线员工常常人来人往,波动较大,一问主管,主管会理直气壮的告诉你:员工做不好工作还有理了,来到岗位就应该干好活.
生产旺季马上再过两个月就要来了，生产线也来了不少员工，工厂的基本情况经过一个月也掌握的清楚了，JAMES陷入了沉思，是该采取的措施的时候了。