4月深圳，雨过天晴。傍晚，斜阳透过玻璃，暖暖的撒在会议桌上，闪闪发亮，窗外虽近五点，但仍阳光灿烂。屋内，气氛热烈，深圳南玻浮法玻璃—TWI班组长能力提升项目的最后一次辅导即将结束。看着6个多月项目取得的一份份成果：《班组长内部培养手册》、《各岗位技能分解手册》、员工训练计划表、月目标/工作计划、人际问题改善表、PDCA与QCC改善提案、工作效率改善提案、内部培训师教材……,冠卓咨询师王老师、深圳南玻推进办负责人徐工、雷工激动和感慨不已。

        TWI班组长能力提升项目已经在深圳南玻逐步扎根开花，从班组长的能力提升，班组内部管理流程的完善到试点项目的开展，内部培训师的培养等都取得了初步成果。在南玻集团内部的评比中，获得了集团的肯定。回想起2011年与深圳南玻的合作，咨询师王老师还觉得非常的有缘。

       冠卓作为国内最早从事运营管理培训与咨询的企业，已在华南地区为阿雷斯提、精英塑胶等多十多家企业提供过相关服务，但与南玻项目合作尚属首次。深圳南玻浮法玻璃有限公司(SFG)系南玻集团下属全资子公司，是国内第一家具有自主知识产权的高档浮法玻璃生产企业，深圳浮法非常重视管理内力的提升，公司高层认识到：在各企业组织扁平化的今天，让企业充满活力的是基础细胞的创造者——班组长、部门主管等这些处于企业中底层的一线管理者，他们是公司和生产员工之间的桥梁，是公司不可或缺的灵魂人物，是工厂提升管理效率的重要环节！在制造业高速发展的环境下，快速提升一线主管的技能是所有制造型企业面临的迫切问题。对一线主管的人才教育培训问题已经成为企业能否盈利，能否生存与发展的基础工作。2011年深圳浮法在前期推进基础上，希望能深入推进TWI项目，使之与企业实际能紧密结合，提升班组长管理能力，提升现场绩效，进一步加强基层队伍的建设。通过三轮竞标，冠卓最终受邀为深圳浮法推进“TWI班组长胜任力提升”项目。谈起合作的开始。有一个细节。让王老师记忆犹新。深圳南玻在最后一轮当中提出一个很特别的要求。就是要看咨询师的风格和南玻所要求的是否匹配。后来当与推进人员在聊的时候，南玻所希望的是”严谨 专业 负责 有推动力”。深圳南玻是一家务实、高执行力的企业，希望在项目推动中也能体现这一点。

       回顾整个项目的推进的历程，王老师和推进办的徐工、雷工，觉得一个项目要取得成功，有五点非常关键:

       • 有清晰的项目目标，计划与推行架构。TWI班组长能力提升是为期六个月的项目，要保证每一阶段的顺利进行，首先的有明确的阶段性项目目标与计划，使各层管理者和推进人员知道具体的进度与任务。同时，项目的推行涉及的生产的各个部门，但依靠推进办的力量很难确保项目的推行力度，而且每个部门对自己的工作最熟悉，在项目启动之前，推进办就从各部门优中选优，挑选具有高学习能力，推进能力的班长作为项目联络员，辅助项目在部门中推进,而且部门经理作为项目的支持者，提供资源和日常监督，在项目推进中高度配合。

       • 高层领导与部门主管的支持。在项目推进中，班长一方面要完成日常工作，另一方面得落实项目每个阶段具体任务。本身深圳南玻内部在优化效率，一人得承担多种任务，在项目推进中，班长的工作量比过去要增加很多，要学习，还得做项目实践，还得认证，很多任务得占用大量的业余时间完成，而且生产任务也很忙。这时候，在推行中部分班长有些抱怨，高层领导与部门主管的引导和支持非常关键，在刚启动开始，公司高层就参与主要的培训，当有杂音时，高层领导在公司经理层会议上给予项目明确的支持，而且抽空监督辅导，部门主管也都参与其中，班长有抱怨想法可以理解，毕竟学习要花时间，而且新的技能转变和过去工作习惯适应还需时间，但如果这时候高层和部门主管不能给予支持，那项目就会难以深入开展。

       • 有高执行力，推进力和沟通力的项目推进负责人。项目的推进会遇到种种困难，改变是痛苦的，是和过去不一致的，会遇到各种声音和压力。在项目推进中，有些班长就说过：过去不是挺好的，没有这些，不是也干活了，当班长吗?有些在工作中，辅导与工作现场任务有时也会出现冲突。当遇到种种阻力时，项目推进负责人很关键，能不能严格按照项目进度执行，按照预定计划推进，遇到问题能不能抗压，能不能协调资源处理矛盾，敢不敢做”恶人”很重要。想起推进过程中，王老师和徐工就做了不少”恶人”，同时徐工与雷工和项目联络员也做不少”唐僧”，教导和引导工作。

       • 与日常工作的结合，应用很重要。项目能不能落到实处，关键是这些能力有没有用到实际中去，变成日常工作的一部分。在项目推进中，每项能力都与班长的日常工作相结合，使学以致用，在工作中能帮助班长解决实际问题,而且需要跟班组的日常管理机制有效结合。

       • 项目只是开始，后续日常管理落实，持续跟进更为关键。 班组长能力提升项目是六个月的项目，在项目推进中，班长已掌握相关的能力，公司内部也建立了相应的体系，但这只是开始，当这些能力已融入班长的潜意识，变成习惯,自然而然的行为时，项目才算真正的成功。同时，项目也由推进办主要负责推进，转为由部门主管监督推进，谁负责部门绩效，谁就应该关注项目，改善不是推进办的任务，而是每个班长、主管的任务。
 

        AMY 冠卓咨询 项目支持

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