听过流程绩效管理吗？听过流程目标管理吗？听过组织绩效管理，听过人员绩效管理，难道流程也需要绩效管理吗？

答案是肯定的！组织绩效，必须经过流程这座桥梁才能落地到人员绩效。因为，组织中的人员虽然受纵向的职能管理，但其日常工作却是横向的、跨岗位、跨部门、跨职能的接力赛。如果没有横向的、基于流程的绩效管理，那么工作的产出何时到达终点——客户手中，就没有衡量标准。不仅时间没标准，而且质量没标准，成本也没标准。所以，纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效，而横向的基于流程的绩效管理是管理“事”的绩效，两者缺一不可！只有纵横协同的绩效管理，才能管好企业的“人与事”。

基于流程的绩效管理，可以解决如下问题与悖论：

关注岗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率；

解决客户是上帝，上帝见不到的悖论——横向的流程产出是指向客户的，如果流程是按客户需求岁设计，那么，只要员工面向流程就等价于面向客户。基于流程实施绩效管理，就等价于客户至上；

通过流程将战略目标按因果逻辑分解到各岗位，实现“人”与“事”的绩效统一，从而让人按流程绩效标准办事，最有效、最高效、最经济地实现战略。

本课程被全球500强80%的企业所广泛选用，是经38年全球企业验证有效的最优知识体系。

培训目标：

一、企业绩效纵览

组织绩效剖析

1、绩效是什么—绩效本源解析

2、绩效是考核出来的还是管理出来的？—过程管控与死后验尸

3、绩效管理的机制是什么？—自适应系统与自动控制

4、绩效如何能及时反馈？绩效反馈该如何设计？—操作性条件反射与反馈机制

绩效逻辑与流程绩效

1、组织或企业的绩效逻辑是怎样的？

2、组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？

3、流程绩效、组织绩效、个人绩效的关系如何？

 

二、流程绩效详析

 绩效指标链?

1、如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？

2、如何让流程来承担组织绩效？—组织绩效分解

3、如何让各个角色承担流程绩效？—流程绩效分解

4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？

 

实战演练：

企业战略攸关流程锁定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业战略攸关流程。

识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标

教育及资格认证：

冠卓咨询高级培训师

国际级流程咨询专家

清华大学制造业总裁班特聘流程讲师

中国政法大学商学院特聘MBA课程讲师及论文导师

暨南大学EDP精品课程特聘讲师

首度系统完整地将国际最佳流程方法论Rummler-Brache Methodology引入中国，“398流程绩效方法论”研发及实践者，获国际顶级流程专家的高度评价。

讲师经历与专长：

王老师曾供职于Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等世界500强公司，二十多年来先后从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作，积累了丰富的实战经验，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。王老师擅长的课程有：流程管理与再造，流程绩效管理，组织与流程规划等精品课程。

培训客户及风格：

王老师的授课结合中外企业实际案例，以及王老师丰富的管理经验和独特的文化理解，给学员切实的管理体会和领悟，启发学员多角度思考，并有效应用于实际的工作环境及实践中，提升学员的工作成效，他培训过的企业有美的微波炉公司、美的微波炉事业部、北京建工集团、北京金隅集团、大庆钻探工程公司、京东方北旭电子公司、华润集团无锡燃气公司、河北沧州运河区委、宝鸡第一建筑公司、上海奥中实业集团、深圳万蝶教育机构、北京祥龙物流公司、北京印钞公司、卡夫食品、北京首开集团、湖南天心实业、甲骨文、卡夫、奥的斯、霍尼韦尔、京东方、北京祥龙物流、北京建工集团、北京金隅集团、北京印钞厂、大庆油田、美的集团、、中国航天二院、、华润燃气有限公司、阀安格水处理系统（太仓）有限公司、纳铁福传动轴（重庆）有限公司、艾默生（2期）、华南印刷厂、华都集团、波鸿集团、中远集装箱运输有限公司、苏州金龙集团、侨鑫集团、周大福、长春一汽、成都掌上明珠、富士康（4期）等众多知名企业。